Managers violents : et si l’entreprise regardait aussi ce qu’elle fabrique ?

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise ne relève pas de la coïncidence.

On parle volontiers de managers toxiques, violents, maltraitants. Et il faut parfois les nommer ainsi. Parce que certaines pratiques sont bel et bien violentes. Parce que certains managers humilient, menacent, isolent, écrasent, intimident, usent de leur position comme d'un droit à faire taire. Parce qu'il serait indécent de dissoudre ces comportements dans le brouillard des circonstances.

Il existe donc des violences managériales qu'aucun contexte ne doit servir à relativiser.

Mais s'arrêter là ne suffit pas. Car d'autres situations, plus nombreuses qu'on ne le croit, obligent à une lecture plus exigeante. On y voit des managers qui n'étaient pas initialement brutaux, pas naturellement maltraitants, et qui glissent pourtant vers des manières de faire plus dures, plus sèches, plus offensives. Non par pure intention de nuire. Mais par peur, par isolement, par débordement, par insuffisance de formation, par absence d'appui, par saturation.

Penser la violence managériale ne consiste pas seulement à désigner des individus. Cela consiste aussi à regarder les conditions dans lesquelles une entreprise laisse se former, se raidir ou se banaliser des modes de management de plus en plus durs.

Ce que l'empathie ne dissout pas

L'empathie n'absout pas. Elle n'excuse pas la violence. Elle n'efface pas les effets sur les salariés. Elle évite simplement un diagnostic trop pauvre.

Une entreprise peut avoir raison de sanctionner un comportement. Elle aurait tort de croire qu'elle a, par là même, tout compris. Car la vraie question commence peut-être ici : qu'est-ce qu'une organisation a laissé produire, toléré, ignoré ou insuffisamment soutenu pour qu'un manager en vienne à gouverner par la dureté, la peur ou l'offensive permanente ?

Cette question ne disculpe personne. Elle oblige simplement à penser plus loin.

Le management ne se dégrade pas toujours d'un coup. Il se raidit souvent peu à peu. Il se défend. Il se ferme. Il se crispe. Il perd en nuance, puis en disponibilité, puis en capacité d'écoute.

Quand la violence devient un symptôme organisationnel

Le manager, alors, ne régule plus : il contient comme il peut. Il n'accompagne plus : il pousse. Il n'arbitre plus : il tranche mal. Il n'écoute plus : il se protège. Il ne dirige plus : il défend sa propre ligne de survie.

Une organisation qui multiplie les injonctions contradictoires, laisse les managers seuls face à l'impossible, exige sans clarifier, réorganise sans soutenir, demande d'absorber toujours plus sans lieu de reprise, produit autre chose qu'un simple inconfort : elle rend la violence plus disponible comme mode de tenue.

Certaines entreprises diffusent du flou. D'autres diffusent de la peur. D'autres encore diffusent une telle pression de résultat, une telle désorganisation, une telle pauvreté de cadre, qu'elles installent chez ceux qui managent une manière de fonctionner presque défensive.

À ce stade, la violence n'est plus seulement un écart individuel. Elle devient un symptôme organisationnel.

Les lieux qui permettent de ne pas attendre

La maltraitance en entreprise ne se découvre pas toujours au moment de la crise. Elle se prépare souvent dans des points d'achoppement beaucoup plus précoces : un manager qui ne sait plus à qui parler, un cadre qui absorbe trop, une ligne hiérarchique qui se raidit, un collectif qui se referme, une organisation qui ne s'écoute plus elle-même.

Des lieux existent pour voir ces signaux avant qu'ils ne deviennent irréversibles. Les entretiens annuels, à condition qu'ils ne soient pas réduits à un rite administratif. Les points poste, lorsqu'ils servent réellement à interroger le travail tel qu'il se fait. Les espaces de régulation, quand ils existent vraiment. La médecine du travail, lorsqu'elle peut alerter sur ce que le travail produit. Le service social du travail, lorsqu'il peut lire ce que les difficultés font au rapport au travail.

Tous ces lieux ont une vertu commune : ils permettent de ne pas attendre que la violence soit déjà installée pour commencer à penser ce qui dysfonctionne.

Un manager peut faire du mal sans avoir commencé par vouloir nuire — et une organisation peut condamner des comportements qu'elle a pourtant contribué à rendre possibles.

Les bonnes questions

Une entreprise qui se respecte ne devrait donc pas seulement se demander : qui a dérapé ? Elle devrait aussi se demander : qu'est-ce que nous avons laissé se détériorer ? Quels appuis n'avons-nous pas donnés ? Où le cadre a-t-il cessé de tenir ? À quel moment avons-nous commencé à produire ce que nous dénonçons ensuite ?

Ce sont des questions plus difficiles. Mais ce sont les bonnes.

Protéger la santé au travail, ce n'est pas seulement réparer les salariés qui souffrent. C'est aussi traiter les conditions dans lesquelles les lignes managériales se durcissent jusqu'à devenir maltraitantes.

On reconnaît une entreprise en bonne santé non pas à sa capacité à s'indigner après coup, mais à sa capacité à se réexaminer avant que la violence n'ait besoin d'éclater pour devenir visible.