Leadership : nos dirigeants ont-ils encore le droit de diriger sans jouer au gourou ?

Toute ressemblance avec des situations réelles de travail est, en principe, parfaitement intentionnelle.

Le mot leadership me gêne de plus en plus. Peut-être parce qu'il ne désigne plus seulement une manière de diriger, mais une manière d'apparaître. Il ne suffirait plus, pour un dirigeant, d'exercer sérieusement sa fonction. Il faudrait encore fasciner, entraîner, inspirer, rayonner, embarquer. Être plus qu'un responsable : une figure.

On ne parle presque plus de direction, d'autorité, de responsabilité, d'arbitrage, de décision. On parle de leadership. Comme si diriger ne suffisait plus. Comme si faire son travail de dirigeant avec sérieux, clarté et constance ne permettait plus d'être reconnu. Il faudrait encore autre chose : une intensité, une aura, une capacité à produire de l'adhésion presque par sa seule présence.

Une inflation des attentes

Les dirigeants ont déjà beaucoup à porter. Il leur faut atteindre les objectifs, tenir les contraintes, arbitrer dans l'incertitude, répondre des résultats, assumer les contradictions, préserver la santé au travail, contenir les tensions, expliquer les décisions, traverser les transformations. La fonction est déjà lourde. Elle expose. Elle oblige. Elle use aussi.

Et comme si cela ne suffisait pas, on ajoute désormais à tout cela une injonction supplémentaire. Il faut être habité par une vision, par une énergie, par une force de conviction, par cette qualité un peu flottante qui ferait d'un responsable plus qu'un responsable : un leader. Le leadership sert souvent à cela : exiger non seulement une fonction, mais une présence augmentée. Non seulement une autorité, mais une capacité à captiver.

Pourquoi un dirigeant ne pourrait-il plus être simplement juste, clair, fiable, rigoureux, stable — sans devoir en plus fasciner ?

Le leadership est devenu un mot de prescription. Il ne décrit plus seulement une singularité ; il formule une attente. Il ne dit plus : "certains ont cela". Il dit : "vous devriez l'avoir."

La tentation du gourou soft

Que demande-t-on aujourd'hui à un dirigeant ? D'être stratège, mais aussi coach. Décideur, mais aussi fédérateur. Responsable, mais aussi inspirant. Garant du cadre, mais aussi moteur d'adhésion. Il faut qu'il tranche, qu'il rassure, qu'il écoute, qu'il transforme, qu'il protège, qu'il entraîne, qu'il rayonne. Stable, mais agile. Présent, mais pas pesant. Humain, mais pas fragile. Ferme, mais pas dur. En un mot : il faut qu'il soit plus qu'un chef. Il faut qu'il soit un personnage.

Il y a dans certaines rhétoriques du leadership quelque chose qui confine presque à la tentation gourou. Non pas au sens caricatural du terme. Mais au sens d'une attente diffuse : celle d'un responsable qui ne se contenterait pas d'exercer une autorité, mais qui saurait entraîner les autres par une énergie personnelle supérieure, une puissance de conviction, une intensité visible. Le gourou soft du travail n'a pas besoin d'être extravagant. Il lui suffit d'être présenté comme celui qui, par sa seule façon d'être là, rendrait possible l'adhésion collective.

À trop parler de leadership, on finit par mal voir la valeur de dirigeants qui n'impressionnent pas, mais qui tiennent. Qui ne cherchent pas à captiver, mais à être clairs. Qui ne cherchent pas à rayonner, mais à assumer. Qui ne cherchent pas à produire de l'adhésion par leur seule personne, mais à rendre le travail plus intelligible, plus soutenable, plus juste.

Le droit de ne pas surjouer sa fonction

Je me demande parfois si le leadership n'est pas aussi une manière élégante de déplacer la question. Au lieu de regarder les conditions de travail, la qualité de l'organisation, la cohérence des décisions, la clarté des priorités, on en revient au dirigeant lui-même. À sa présence. À sa manière d'être. Comme si le problème des organisations devait toujours finir par se résoudre dans une qualité de personne. Comme s'il manquait moins un cadre tenable qu'un bon personnage.

Car une entreprise ne tient pas parce qu'un dirigeant fascine. Elle tient parce qu'un travail d'organisation, de responsabilité, de décision, de régulation et de justice y est réellement accompli. Elle tient parce que les rôles sont assumés, les arbitrages rendus, les limites posées, les tensions traitées, les efforts reconnus, les contradictions nommées. Elle tient, en somme, sur autre chose que sur une aura.

Il faudrait réhabiliter une idée plus modeste et plus robuste de la direction. Une idée dans laquelle un bon dirigeant n'est pas d'abord celui qui capte, mais celui qui répond. Pas d'abord celui qui inspire, mais celui qui assume. Pas d'abord celui qui entraîne par son image, mais celui qui rend sa parole fiable et ses décisions soutenables.

La justesse, la sobriété, la constance, la tenue, la capacité à décider sans bruit, à soutenir sans séduire, à cadrer sans captiver — pourquoi sont-elles devenues si peu désirables dans les imaginaires contemporains du management ?

Diriger est déjà une charge. Ce n'est pas forcément une vocation mystique.

Peut-être faudrait-il, enfin, laisser à nos dirigeants le droit d'exercer sérieusement leur fonction sans leur demander, en plus, d'être habités.