Le collabo qui collabore.
Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise, comme dans la vie ordinaire, ne relève pas de la coïncidence.
Essayez de lire ce titre sans ralentir. Le regard a déjà aperçu que le premier mot s’arrêterait là, beaucoup trop tôt. Il voudrait lui rendre les syllabes manquantes, le prolonger jusqu’à « collaborateur » ou « collaboration », retrouver enfin l’idée presque paisible de travailler avec. Mais rien ne vient après le dernier « o ». La coupure demeure, et c’est elle qui fait surgir autre chose : collabo.
Ce n’est plus seulement un mot raccourci, mais un mot devenu entier précisément parce qu’il a été interrompu. Alors la langue nous retire brutalement de l’entreprise et nous reconduit vers l’Occupation, la collaboration avec l’Allemagne nazie, les dénonciations, les compromissions, les intérêts servis depuis une place de confiance et tout ce que le nazisme ajoute encore d’inhumain aux images déjà contenues dans le mot.
Voyez d’ailleurs les précautions que je prends pour l’écrire. J’ai d’abord parlé de l’Occupation, de l’ennemi, de la dénonciation et de la trahison. J’ai tourné autour du nazisme comme si le nommer risquait d’introduire dans la phrase une violence supplémentaire. Il l’introduit. Il faut pourtant le prononcer, car « collabo » ne doit pas son poids à une sonorité malheureuse. L’abréviation de « collaborateur » existait avant cette histoire ; elle est attestée dès 1867. Mais l’Histoire l’a saisie, chargée, presque confisquée. Depuis, elle ne raccourcit plus seulement un mot : elle prononce une faute. Elle ne lui a pas seulement donné un sens. Elle lui a retiré toute innocence.
Je n’ai donc pas choisi ce terme malgré sa violence, mais pour elle. Je voulais un mot qui refuse le confort de lecture et interdise de passer distraitement sur des actes que le langage professionnel a appris à rendre présentables. Non pour comparer l’incomparable, encore moins pour rabattre les conduites ordinaires de l’entreprise sur les crimes de l’Histoire, mais pour refuser que certaines déloyautés deviennent bénignes dès lors qu’elles se commettent à plus petite échelle. Nos microcosmes professionnels savent, eux aussi, produire des idées captées, des confidences retournées, des contributions effacées, des fragilités exploitées et des responsabilités déposées sur le bureau d’un autre. La petitesse du théâtre ne diminue pas toujours la violence de ce qui s’y joue.
Ces actes disposent aujourd’hui d’un vestiaire lexical impeccable. Ils s’habillent de transversalité, de stratégie, d’agilité, de circulation de l’information ou de nécessaire repositionnement. Les mots ont été lavés, repassés, présentés en réunion. Ceux qui en subissent les effets, eux, reconnaissent encore la tache.
La collaboration commence pourtant par une promesse honorable. Des personnes qui ne savent pas les mêmes choses, n’occupent pas les mêmes places et ne regardent pas le problème depuis le même endroit acceptent de réunir ce qu’elles comprennent. Chacune renonce à posséder seule le travail afin que le résultat puisse devenir meilleur que la somme des contributions. L’étymologie elle-même paraît paisible : collaborer, c’est travailler avec.
Mais travailler avec quelqu’un exige davantage qu’une proximité fonctionnelle. Il faut lui ouvrir un passage.
Collaborer, c’est montrer une idée avant qu’elle soit suffisamment solide pour se défendre seule. C’est partager une hésitation, nommer un obstacle, exposer une méthode, donner accès à une information ou reconnaître que nous ne savons pas encore. C’est laisser une part de notre travail sans surveillance dans l’intelligence d’un autre, avec l’espoir qu’elle nous reviendra enrichie plutôt que retournée contre nous.
La collaboration ne met donc pas seulement les compétences en commun. Elle met les confiances à découvert.
C’est précisément dans cet espace que certaines conduites trouvent à prospérer. L’idée confiée revient quelques jours plus tard, intacte mais débarrassée de son auteur. Une difficulté évoquée pour chercher de l’aide devient la preuve d’une insuffisance personnelle. Une réserve formulée loyalement en petit comité est rapportée ailleurs, légèrement déplacée, suffisamment déformée pour compromettre celui qui l’avait exprimée. Une réussite devient collective lorsqu’il faut en partager le mérite, puis singulièrement individuelle au moment de la présenter. Quant à l’échec, il accomplit volontiers le chemin inverse.
Rien de spectaculaire, le plus souvent. Pas de grand complot, pas de conciliabule dans une arrière-salle, pas même la certitude d’une intention parfaitement arrêtée. Seulement quelques omissions opportunes, des formulations habiles, un ordre des événements subtilement révisé. Celui qui raconte le travail après qu’il a été accompli dispose parfois d’un pouvoir plus grand que celui qui l’a réellement fait.
La récupération d’une idée est rarement un vol grossier. Elle procède par effacement progressif. Le « tu » devient « nous », puis le « nous » se resserre autour de la personne qui parle le mieux, occupe la place la plus visible ou possède l’accès au niveau supérieur. À la fin, l’idée n’a pas véritablement changé de propriétaire puisque, officiellement, elle n’avait jamais appartenu à personne. Elle était collaborative.
Ce glissement ne tient pas seulement à la petitesse humaine. Les organisations en préparent parfois soigneusement les conditions. Elles demandent aux personnes de partager leurs informations, leurs réseaux et leurs intuitions, tout en continuant à distribuer individuellement les promotions, les rémunérations, la visibilité et les places rares. Elles célèbrent le collectif, mais récompensent volontiers celui qui sait se détacher du groupe au moment précis où le travail devient montrable.
La contradiction est presque scolaire : mettez les ressources en commun, puis présentez-vous seul pour recueillir le résultat.
Dans les organisations matricielles, transversales ou organisées par projets, la contribution devient d’autant plus facile à déplacer qu’elle traverse plusieurs lignes hiérarchiques. Celui qui a conçu n’est pas toujours celui qui présente ; celui qui a résolu n’est pas nécessairement celui qui rend compte ; celui qui a soutenu le travail disparaît derrière celui qui en maîtrise le récit. Plus l’action est collective, plus son histoire peut devenir disponible pour celui qui saura la raconter à son avantage.
Le pouvoir ne réside alors plus seulement dans la décision. Il se loge dans la capacité à nommer les auteurs, à choisir les destinataires d’une information, à décider ce qui mérite d’être remonté et dans quel ordre les faits seront présentés. Un compte rendu, une copie de courriel ou une phrase glissée au bon interlocuteur peuvent modifier la distribution des mérites et des torts sans altérer apparemment aucun fait.
Le collabo contemporain n’a donc pas nécessairement le visage du traître. Il possède souvent celui, parfaitement avenant, du collaborateur engagé. Il participe, met en relation, recueille les confidences, propose son aide et se tient assez près des idées pour reconnaître celles qui mériteront bientôt d’être les siennes. Ce n’est pas sa présence dans le collectif qui le distingue, mais l’usage qu’il fait de ce que le collectif lui a confié.
Encore faut-il manier cette accusation avec prudence. Toute influence n’est pas une manipulation. Défendre une proposition n’est pas se l’approprier. Chercher une promotion n’est pas trahir ses collègues. Porter une idée devant ceux qui peuvent la décider constitue parfois un service rendu à celui qui ne dispose pas du même accès. La collaboration transforme nécessairement les contributions et rend leur paternité moins nette.
La frontière apparaît ailleurs. Elle est franchie lorsqu’une personne utilise l’accès obtenu par la confiance pour altérer sciemment la place d’un autre : s’attribuer ce qu’il a apporté, taire sa contribution, déplacer sur lui une responsabilité, exploiter sa fragilité ou retourner contre lui une parole qu’il n’aurait pas prononcée dans un espace moins sûr.
La trahison ne se définit pas seulement par le dommage produit. Elle suppose une confiance antérieure et l’usage détourné de ce qu’elle avait permis. Un adversaire peut nous nuire ; seul celui auquel nous avions ouvert une porte peut nous trahir.
Cette distinction importe parce qu’elle permet de nommer l’acte sans enfermer tout un être dans le mot. Une personne peut céder à la peur, protéger maladroitement sa place, reproduire une conduite apprise ou se convaincre qu’elle ne fait que rétablir un mérite insuffisamment reconnu. Comprendre ces ressorts n’oblige pas à blanchir leurs conséquences. La prudence dans le jugement ne doit pas devenir une complaisance envers les faits.
Les conduites déloyales prospèrent particulièrement lorsque les règles de reconnaissance restent floues. Si personne ne sait comment les contributions seront attribuées, chacun apprend à en conserver des preuves. Si l’erreur menace davantage que le mensonge qui la dissimule, la responsabilité cherchera rapidement un autre bureau. Si la direction récompense celui qui apporte la solution sans demander qui a posé le problème, préparé l’analyse ou soutenu l’exécution, elle enseigne silencieusement que le travail compte moins que sa mise en scène.
Le collectif s’adapte alors. Les idées ne sont plus offertes, elles sont protégées. Les confidences se raréfient. Les courriels accueillent une foule de destinataires dont la présence ne sert pas le travail, mais l’éventuel procès de sa mémoire. Chacun conserve ses versions, date ses documents, reformule par écrit ce qui venait d’être convenu oralement. La traçabilité, officiellement destinée à fluidifier l’activité, devient l’assurance multirisque de la confiance disparue.
À mesure que la prudence augmente, la collaboration demeure affichée mais se vide de sa substance. Les réunions continuent, les outils partagés se multiplient, les ateliers de coconstruction disposent de feutres neufs. Pourtant, chacun n’y engage plus que ce qu’il peut perdre sans danger. L’intelligence collective ne disparaît pas faute d’intelligences ; elle se retire lorsque les personnes comprennent que ce qu’elles donnent au groupe peut être privatisé par l’une d’elles.
Les conséquences excèdent largement la blessure narcissique de ne pas avoir été cité. Être dépossédé de son travail, c’est voir se rompre le lien entre l’effort accompli et la reconnaissance qui permet de lui donner une place. C’est parfois douter de sa propre mémoire lorsque le récit officiel s’installe. C’est surtout apprendre qu’il vaut mieux retenir la prochaine idée, ne plus confier la difficulté suivante et se rendre moins disponible à ceux qui avaient bénéficié de notre ouverture.
Une seule appropriation peut ainsi coûter bien davantage que l’idée dérobée. Elle retire au collectif toutes celles qui ne lui seront plus confiées.
L’organisation ne peut évidemment surveiller chaque échange ni administrer la loyauté par procédure. Elle peut cependant cesser de fabriquer l’impunité. Cela suppose de rendre les contributions visibles, de demander d’où vient une idée, de distinguer celui qui l’a conçue de celui qui l’a portée, et de reconnaître le travail moins éclatant de ceux qui instruisent, relient, corrigent ou empêchent l’erreur. Cela suppose aussi que les responsables n’accordent pas systématiquement leur confiance au récit le mieux présenté, particulièrement lorsqu’il désigne commodément un absent.
La loyauté n’exige pas que chacun renonce à son ambition. Elle demande seulement que nul ne construise sa place avec les matériaux silencieusement prélevés dans celle d’un autre. La coopération n’interdit ni le désaccord ni la concurrence ; elle oblige à ne pas transformer la confiance en ressource exploitable.
Peut-être faut-il enfin cesser d’exiger une transparence générale dans des environnements qui ne garantissent pas la justice de ce qu’ils découvrent. Demander aux salariés de tout partager, de travailler portes ouvertes et d’exposer sans réserve leurs difficultés suppose une responsabilité particulière de l’organisation. Plus elle réclame de circulation, plus elle doit protéger ceux qui rendent cette circulation possible.
Il faut écrire ici pourquoi le ton se durcit. Une idée captée, une confidence retournée ou une faute déplacée peuvent sembler minuscules à celui qui les commet et devenir, pour celui qui les reçoit, la pièce supplémentaire d’un environnement déjà presque inhabitable. Les personnes n’entrent pas au travail avec les mêmes appuis, les mêmes ressources personnelles, la même santé ni la même possibilité de se défendre ou de partir. Certaines arrivent fragilisées ; d’autres le deviennent à force d’être isolées, discréditées ou dépossédées. Il faut le dire sans détour : des personnes tentent de se suicider ou meurent par suicide dans des situations où le travail a contribué à leur souffrance. Aucun geste suicidaire ne se laisse réduire à une cause unique ; c’est précisément pourquoi les démarches de prévention recherchent les facteurs professionnels qui ont pu participer à sa genèse. Une mesquinerie n’est donc jamais, à elle seule, une cause de mort. Mais répétée, tolérée, relayée ou ajoutée à d’autres violences, elle peut contribuer à rendre une existence professionnelle invivable. Voilà pourquoi le mot du titre est volontairement violent : pour empêcher les actes de redevenir petits au moment où leurs conséquences, elles, ne le sont plus.
Le vocabulaire managérial préfère parler de maladresse relationnelle, de défaut de communication, de problème de posture ou de perception différente des événements. Ces expressions ont parfois leur utilité. Elles empêchent de prononcer trop vite une condamnation et laissent une place à la complexité. Mais elles peuvent également servir à dissoudre un acte suffisamment longtemps pour que plus personne n’ait à en répondre.
Appeler un acte déloyal par son nom n’oblige pas à condamner définitivement celui qui l’a commis. Cela permet seulement de rendre à celui qui l’a subi la réalité de son expérience. La nuance protège les personnes ; elle ne doit jamais effacer les faits.
Collaborer devrait permettre de déposer une idée entre plusieurs mains sans devoir y graver son nom pour espérer la retrouver. Cela demande davantage que de bons sentiments : des règles de reconnaissance, des responsabilités lisibles, des dirigeants attentifs aux contributions invisibles et une culture dans laquelle la réussite de l’autre ne menace pas immédiatement la nôtre.
Sans cela, la collaboration reste un mot très propre posé sur des pratiques qui le sont beaucoup moins.
