La santé des managers : leur donner autre chose que des injonctions

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise ne relève pas de la coïncidence.

On parle beaucoup, ces dernières années, de la santé des managers. C'est heureux. On les dit fatigués, pris en étau, surexposés. On leur propose alors des formations, des sensibilisations, des outils de repérage. On les invite à prévenir le burn-out, à détecter les fragilités, à accompagner les arrêts, à soutenir les reprises, à orienter avec discernement, à réguler sans se durcir.

Autrement dit : on leur demande beaucoup. Puis un peu plus encore.

C'est là, peut-être, que le sujet mérite d'être légèrement déplacé. Car la santé des managers ne se protégera pas seulement à coups d'injonctions bien intentionnées. Elle se protégera aussi, plus simplement, en cessant de les laisser seuls face à ce qui ne relève pas tout à fait de leur métier.

« Arrêter de faire l'assistante sociale »

Un manager n'a pas à tout porter. Il n'a pas à absorber seul ce qui déborde du travail dans le travail. Il n'a pas à devenir, par extension silencieuse de fonction, celui qui écoute tout, contient tout, comprend tout, oriente tout, et, si possible, avec calme, tact et sourire.

On connaît d'ailleurs la formule, souvent lâchée sur le ton de la lassitude : il faudrait arrêter de "faire l'assistante sociale". L'expression est mauvaise, pour au moins deux raisons. Elle réduit le travail social à une sorte de disponibilité compassionnelle vague. Et elle dit en creux quelque chose de très révélateur : les managers se retrouvent régulièrement exposés à des situations sociales, personnelles, administratives ou de santé qui excèdent largement le strict pilotage de l'activité.

Or être exposé à ces situations n'équivaut pas à être outillé pour les accompagner. On confond le fait d'entendre avec la capacité à accompagner. On confond la proximité hiérarchique avec la compétence d'intervention. Et l'on finit par attendre d'un manager qu'il fasse, en plus de son travail, tout ce qui manque autour du travail.

Cette extension discrète des attentes n'est bonne pour personne. Ni pour les managers, ni pour les salariés, ni pour le travail social lui-même — lorsqu'on le rabat sur une simple qualité relationnelle alors qu'il relève d'un métier.

Une distinction simple, peut-être un peu reposante

Le manager n'est pas là pour faire le travail social. Il peut repérer, écouter, accueillir un premier niveau de parole, alerter, orienter. Mais accompagner une situation, apprécier ses enjeux, penser ses conséquences sur l'emploi, articuler les ressources, inscrire l'action dans la durée : tout cela n'est pas une disposition naturelle du management. C'est un travail. Et ce travail a ses professionnels.

Si l'on veut vraiment soutenir les managers, il faut leur donner autre chose que des conseils. Il faut leur donner des appuis. De vrais appuis. Des relais. Des lieux où ce qui déborde du poste peut être repris autrement que sous la seule forme d'une surcharge managériale supplémentaire.

Ce qui use vraiment les managers

Ce qui use souvent les managers n'est pas seulement l'activité elle-même. C'est tout ce qui l'environne et s'y déverse : un salarié en arrêt dont la situation se dégrade, une reprise incertaine, une difficulté de logement, une séparation, une aidance familiale lourde, une désorganisation intime qui devient peu à peu une désaffiliation professionnelle. Tous ces sujets touchent directement à la présence, à la tenue, à la possibilité même de rester au travail.

Il y a, dans l'époque actuelle, une étrange tentation de tout rabattre sur la proximité. Puisque le manager est là, qu'il voie. Puisqu'il connaît son équipe, qu'il comprenne. Puisqu'il est en première ligne, qu'il absorbe. C'est une manière très commode de déplacer le problème. Au lieu de structurer des relais, on demande à celui qui est déjà pris dans la tension de devenir le point de passage universel de tout ce qui déraille.

Ensuite, on s'étonne qu'il soit fatigué.

Écouter mieux ne remplace pas l'existence d'un relais. Repérer mieux ne remplace pas un accompagnement. Et contenir mieux ne devrait pas devenir une compétence de substitution face à l'absence de ressources.

Une clarification respectueuse pour tout le monde

Il ne s'agit pas de dresser chacun dans son pré carré. Il s'agit au contraire de faire exister des articulations claires. Le manager manage. Le professionnel du social accompagne les situations sociales. Les acteurs de santé au travail prennent leur part. Et le salarié, au milieu, n'est pas condamné à confier sa difficulté à celui qui se trouve simplement être le plus proche, mais pas forcément le mieux placé.

Cette clarification est une forme de respect pour tout le monde. Respect pour les managers, à qui l'on évite de demander d'endosser des fonctions impossibles. Respect pour les salariés, dont les difficultés méritent mieux qu'un traitement approximatif sous pression. Respect, enfin, pour le service social du travail — qui n'est ni une présence aimable, ni une variable relationnelle, ni un supplément d'âme, mais un métier à part entière, avec sa légitimité propre.

Les managers n'ont pas seulement besoin d'être mieux accompagnés dans ce qu'ils font.

Ils ont besoin de ne pas être laissés seuls avec ce qu'ils n'ont pas à faire.

C'est peut-être à partir de là que l'on commencera réellement à prendre soin de leur santé.