La santé au travail des managers traqués

Toute ressemblance avec des situations réelles de travail est, en principe, parfaitement intentionnelle.

N'en déplaise à certains, il faut bien consentir à regarder aussi ce sujet-là, si peu aimé, si peu fréquenté, presque embarrassant dès qu'il est formulé : celui des managers traqués. Traqués, surveillés, pressurés, sommés de tout faire tenir sans marge réelle, tenus de répondre de tout alors même qu'ils n'ont plus véritablement prise sur grand-chose.

Le manager n'est pas une figure qui appelle spontanément l'indulgence. Il est volontiers perçu comme celui qui transmet la pression, beaucoup moins comme celui qui l'absorbe. Et pourtant, il existe aujourd'hui des managers de proximité dont la situation mérite d'être lue autrement que sous les seuls registres de l'autorité ou de la responsabilité hiérarchique.

Car certains ne managent plus vraiment ; ils contiennent. Ils amortissent. Ils relaient des décisions qu'ils n'ont pas prises, soutiennent des équipes qu'ils n'ont pas toujours les moyens de protéger, et tentent de conserver une apparence de maîtrise dans des organisations qui leur demandent simultanément de produire, de prévenir, d'apaiser, de rendre compte, de motiver, de réguler.

Une zone de compression

Plus une organisation se tend, plus elle charge ses managers de proximité d'en absorber les contradictions. À eux de rassurer sans mentir, d'exiger sans casser, de prévenir sans ralentir, de maintenir le cap sans jamais reconnaître trop ouvertement que le navire prend l'eau. La fonction d'encadrement se trouve alors moins pensée comme une fonction de pilotage que comme une zone de compression. Quelque chose doit passer, quelque chose doit tenir, et quelqu'un, en bout de chaîne, doit bien faire tampon.

Cette place est coûteuse parce qu'elle expose à une surveillance constante. Il ne lui est plus seulement demandé d'encadrer ; il lui est demandé de rendre visible en permanence qu'il encadre correctement. Le reporting devient alors moins un outil de pilotage qu'un climat de traque diffuse, où l'on vit avec la sensation d'avoir toujours quelque chose à démontrer.

Elle isole aussi. Le manager de proximité occupe souvent une position ingrate, intermédiaire au mauvais sens du terme. Trop près des équipes pour se réfugier dans l'abstraction stratégique, trop dépendant de la hiérarchie pour se penser libre, trop exposé pour pouvoir dire franchement ce qu'il voit. Il reçoit les tensions du haut, les inquiétudes du bas, les contradictions du milieu, et doit donner à tout cela une forme acceptable.

Beaucoup de managers vivent dans une double loyauté impossible. Jusqu'où puis-je encore encadrer avec loyauté sans me trahir, ni trahir ceux dont j'ai la charge ?

Quand la contradiction dure

C'est souvent à cet endroit que la santé au travail se dégrade. Non pas seulement sous l'effet d'une surcharge, mais sous l'effet d'une contradiction durable. Il faut être le visage de décisions que l'on ne partage pas toujours. Il faut porter une autorité dont on sent parfois qu'elle se vide de sa substance. Il faut rester crédible auprès des équipes alors que l'on ne maîtrise ni les moyens, ni les calendriers, ni parfois même le sens de ce qui est demandé.

Un manager traqué ne devient pas nécessairement un manager maltraitant, heureusement. Mais il serait naïf de croire qu'une exposition durable à la pression, à l'insécurité et à la contradiction reste sans effet sur la manière d'exercer l'autorité.

Une entreprise qui met ses managers en insécurité professionnelle permanente ne fragilise pas seulement une ligne hiérarchique ; elle dégrade les conditions mêmes dans lesquelles cette ligne pourrait exercer une autorité régulatrice, intelligible et soutenante. Protéger la santé au travail des managers n'a rien d'un luxe corporatiste. C'est une condition de qualité du travail collectif.

Un angle mort classique

Plus un professionnel est supposé porter, moins il semble légitime à être regardé comme exposé. Or le manager de proximité est aujourd'hui l'un des salariés les plus exposés aux contradictions du travail contemporain. Suffisamment haut pour être comptable, pas assez pour décider vraiment ; suffisamment visible pour être mis en cause, pas assez protégé pour pouvoir penser sa propre vulnérabilité.

La question n'est pas de savoir s'il faudrait protéger les managers à la place des équipes. Elle est de comprendre qu'aucune équipe n'est durablement protégée quand l'encadrement de proximité lui-même travaille sous traque. Aucun collectif ne gagne à ce que ceux qui sont chargés de réguler le travail exercent cette fonction dans un climat d'insécurité et de légitimité fragilisée.

Ce que l'organisation tolère à l'endroit de ses managers, elle le fait presque toujours descendre ensuite, d'une manière ou d'une autre, dans le travail des autres.

Il est souvent les deux à la fois : pris dans un système qui le malmène, susceptible à son tour de le faire payer autour de lui. C'est précisément pour cela que le sujet mérite mieux que des caricatures.

En matière de santé au travail, il existe des angles morts élégants, parce qu'ils permettent de préserver des représentations simples. Celui-ci n'en fait pas partie.

Il demande seulement un peu de courage analytique : admettre que certains managers ne sont pas seulement sous pression.

Ils sont déjà sous atteinte.