En entreprise, certains “talents” bénéficient d’une étrange immunité

Toute ressemblance avec des situations réelles de travail est, en principe, parfaitement intentionnelle.

Hier, j'ai eu le privilège, et non le moindre, de m'entretenir avec un "talent". Le mot avait été prononcé avec cette nuance de solennité que le monde de l'entreprise réserve à ses figures mises en vitrine, ses profils supposément rares, ses personnalités que l'on présente comme précieuses avant même d'avoir commencé à les regarder de près.

L'annonce avait presque quelque chose de savoureux pour qui prête attention aux liturgies contemporaines du management. Je ne m'attendais pas exactement à voir surgir un col de Meilleur Ouvrier de France, mais enfin à rencontrer une personne dont l'exception se traduirait, sinon par la grâce, du moins par une forme d'élévation. Une intelligence singulière, peut-être. Une exigence, certainement. Un rapport au travail façonné par la maîtrise, et donc, pensais-je naïvement, par une certaine tenue.

Il n'en a rien été.

Je me suis trouvée prise dans un échange étouffant, écrasant, saturé d'une assurance si compacte qu'elle ne laissait aucune place à l'autre. Ce n'était pas la vigueur d'une pensée ; c'était le déploiement d'une domination. Ce n'était pas le tranchant d'une exigence ; c'était cette manière bien installée de réduire l'interlocutrice à une surface d'appui, tout juste utile à confirmer sa propre importance. Rien de spectaculaire, naturellement. Rien qui relève du fracas. Seulement cette sensation très nette d'être tenue à distance d'emblée, rabattue, minorée, traitée avec cette condescendance d'autant plus efficace qu'elle s'avance sous des formes impeccablement civilisées. Je suis sortie de là avec une impression peu délectable : celle d'avoir assisté moins à l'expression d'une excellence qu'à l'exercice bien rôdé d'un mépris rendu socialement fréquentable.

Le talent qui protège

C'est peut-être à cet endroit précis que commence ma difficulté avec le mot "talent". Il m'agace par ce qu'il charrie discrètement : une hiérarchie implicite entre celles et ceux que l'on érige au rang de figures remarquables et toutes les autres personnes qui viennent, elles aussi, travailler avec sérieux, compétence, engagement, loyauté, constance, mais sans bénéficier de la même lumière. Le mot "talent" sent souvent la vitrine plus que la justesse. Il distribue du prestige avec une générosité très sélective. Il raconte quelques individualités supposées hors norme et laisse dans la pénombre la masse des professionnelles solides, des collègues fiables, des salariées qui tiennent le travail réel sans tambour ni bannière.

Mais s'il m'intéresse malgré tout, c'est parce qu'il ne sert pas seulement à distinguer. Il sert parfois à protéger.

Il existe, dans certaines organisations, des personnes dont la valeur supposée produit autour d'elles un régime singulier de tolérance. Elles seraient brillantes, rares, stratégiques, décisives. Elles ne seraient "pas toujours simples", mais tellement importantes qu'il faudrait apprendre à composer avec leur manière d'être. Et peu à peu, presque insensiblement, ce qui serait jugé inacceptable chez d'autres devient, chez elles, une aspérité de tempérament. Une rudesse. Un style. Une intensité. Un niveau d'exigence élevé. Ce qui devrait faire l'objet d'un rappel clair au cadre commun est reformulé en singularité. Ce qui devrait inquiéter devient une caractéristique du personnage. Ce qui blesse est requalifié en franc-parler.

L'entreprise n'ignore pas toujours les effets produits. Elle les habille.

C'est là son art le plus consommé. Elle ne dit pas forcément que tout va bien. Elle dit qu'il faut remettre les choses dans leur contexte. Elle ne nie pas les débordements ; elle les relativise. Elle ne conteste pas les dégâts ; elle les répartit dans une économie implicite de la compensation. Oui, la personne peut être dure. Oui, elle peut écraser. Oui, elle peut humilier, contourner, imposer, déstabiliser. Mais enfin, elle est brillante. Elle apporte beaucoup. Elle porte des dossiers complexes. Elle tient une position clé. Et dans cette comptabilité morale discrète, la contribution devient parfois une circonstance atténuante permanente.

L'entreprise semble parfois renoncer à exiger des "talents" la même tenue professionnelle que celle attendue des autres. Comme si la compétence dispensait de la forme. Comme si les résultats autorisaient à relâcher l'exigence sur le respect, la manière de parler, la capacité élémentaire à ne pas abîmer celles et ceux avec qui l'on travaille.

C'est précisément là que manager devrait commencer

On parle beaucoup de rétention des "talents", comme s'il fallait, pour les garder, consentir à presque tout. C'est pourtant l'inverse qui devrait prévaloir. Manager ces profils-là devrait exiger davantage de discernement, de courage et de probité, non moins. Du discernement pour ne pas confondre l'excellence avec le droit de malmener les autres. Du courage pour leur demander la même tenue professionnelle que celle attendue de tous. De la probité, enfin, pour ne pas laisser le cadre commun se négocier au nom de leur rétention.

Car à force de vouloir retenir à tout prix, l'entreprise finit parfois par organiser une autre forme de rétention : elle contient les signaux, accumule les renoncements, diffère les recadrages et laisse monter les effets. Et lorsque cela déborde, ce qu'elle découvre n'a rien de soudain : ce sont les conséquences longtemps différées de ce qu'elle a choisi de tolérer.

Je trouve toujours étonnante cette manière qu'ont certaines organisations d'exiger énormément du collectif tout en ménageant scrupuleusement quelques individualités consacrées. Des autres, on attend la mesure, la loyauté, le respect des formes, la maîtrise de soi, la capacité à coopérer. Mais de certains profils mis sous cloche symbolique, on semble attendre avant tout qu'ils continuent à performer. Le reste devient secondaire. Le style relationnel relèverait de l'accessoire. Les dégâts collatéraux seraient regrettables, bien sûr, mais presque compris dans le package.

Une dissymétrie d'une grande violence

Cette dissymétrie est d'une grande violence, précisément parce qu'elle prend des airs de rationalité. Elle n'énonce jamais crûment qu'il faudrait sacrifier quelques personnes au maintien d'une figure valorisée. Elle procède plus finement. Elle invite à comprendre. À faire preuve de maturité. À ne pas prendre personnellement. À regarder la contribution globale. À considérer que les fortes personnalités ne sont pas toujours confortables. Elle transforme en problème de réception ce qui relève en réalité d'un problème de comportement. Elle déplace la charge sur celles et ceux qui subissent. Elle suggère que si l'échange a été pénible, c'est peut-être que vous n'avez pas le cuir assez épais pour fréquenter l'excellence.

Je me méfie beaucoup de cette rhétorique, parce qu'elle fabrique des zones d'indulgence là où il faudrait du cadre, et du silence là où il faudrait du langage. Elle apprend à tout le monde qu'il existe, dans l'entreprise, des personnes qu'il faut savoir "prendre comme elles sont". Et lorsque cette idée s'installe, le collectif paie. Il paie en fatigue, en prudence excessive, en autocensure, en arrangements quotidiens. Il paie en énergie perdue à protéger l'espace de travail des débordements d'une seule personne que l'on n'ose pas recadrer frontalement. Il paie aussi en message implicite : ici, tout le monde n'est pas tenu de la même manière.

Ce que la maturité managériale exige vraiment

C'est pourquoi je ne crois pas que la maturité managériale consiste à "savoir garder ses talents" coûte que coûte. Je crois qu'elle se mesure plutôt à la capacité de ne pas se laisser intimider par leur aura supposée. À la capacité de ne pas transformer l'admiration en démission. À la capacité, plus difficile qu'il n'y paraît, de dire à une personne brillante qu'elle n'est pas dispensée du commun. Que l'intelligence n'exonère pas du respect. Que la rareté présumée n'annule pas le cadre. Et que le niveau d'exigence qu'elle revendique pour le travail devrait commencer par s'appliquer à sa manière de traiter autrui.

Il y a, au fond, quelque chose de profondément peu élégant dans cette indulgence accordée aux "talents". Non pas parce qu'elle flatterait des egos déjà bien portants, ce qui serait presque anecdotique, mais parce qu'elle méprise silencieusement toutes les autres formes de valeur. Elle méconnaît la patience, la fiabilité, l'esprit de coopération, la rigueur discrète, la qualité d'écoute, la capacité à soutenir sans humilier, à transmettre sans écraser, à exiger sans rabaisser. Elle oublie que le travail tient rarement grâce aux seules figures spectaculaires. Il tient aussi, et souvent surtout, grâce à celles et ceux qu'aucune communication interne ne célèbre, mais qui rendent possible un fonctionnement habitable.

Il y a donc, dans ce sujet, bien plus qu'une querelle de tempéraments. Il y a une question de justice ordinaire. Une question de seuil. Une question de probité institutionnelle. Jusqu'où une organisation accepte-t-elle de dérégler ses propres exigences pour préserver quelques figures qu'elle juge précieuses ? À partir de quel moment la rétention devient-elle une abdication ? Et surtout, que dit d'une entreprise le fait qu'elle sache si bien identifier ses "talents", mais parfois si mal protéger celles et ceux qui travaillent avec eux ?

Je ne suis pas certaine que les organisations manquent aujourd'hui de vocabulaire pour nommer la performance. En revanche, je me demande souvent si elles disposent encore des mots, et surtout du courage, nécessaires pour rappeler qu'aucun talent ne vaut exemption de tenue.

L'angle mort n'est pas seulement que certains "talents" soient davantage excusés.

C'est que l'entreprise semble parfois avoir admis, tranquillement, que la compétence et la tenue professionnelle sont deux exigences séparables.

Elles ne le sont pas.