Croyez-le ou non : il y a aussi de bons DRH

Toute ressemblance avec des situations réelles de travail est, en principe, parfaitement intentionnelle.

Il est devenu presque banal, dans certains récits contemporains du travail, de supposer que les DRH couvrent, minimisent, contournent, temporisent, protègent l'institution contre les personnes et parlent rarement sans arrière-pensée. Comme si la fonction, à elle seule, suffisait à emporter la condamnation. Comme si le poste valait preuve.

Cette lecture n'est pas née de nulle part. Il existe des directions abusives. Il existe des fonctions RH défaillantes. Il existe des professionnels qui couvrent, qui euphémisent, qui se réfugient dans la procédure pour éviter la responsabilité. Tout cela existe. Il serait absurde de le nier.

Mais c'est une chose de savoir que de telles pratiques existent. C'en est une autre d'organiser toute lecture du travail à partir d'elles, jusqu'à les transformer en vérité générale.

Quand le soupçon devient un régime d'interprétation

À partir du moment où le soupçon devient le régime ordinaire d'interprétation, il ne protège plus seulement. Il déforme. Il rigidifie. Il distribue d'avance les rôles, les torts, les intentions, sans laisser à la relation la moindre chance d'exister autrement que comme scène de rapport de force.

Lorsqu'un salarié rencontre un DRH en considérant d'emblée qu'il mentira, quelque chose est déjà compromis avant même le premier échange. Lorsqu'un DRH sait qu'il sera lu comme suspect quoi qu'il dise, il finit par parler depuis cette suspicion anticipée — de manière plus défensive, plus distante, parfois moins engagée humainement qu'il ne l'aurait été dans un climat moins dégradé.

À force d'être présenté comme un réflexe salutaire, le soupçon finit par se donner lui-même les apparences de l'intelligence. Faire confiance devient suspect. Reconnaître qu'un DRH peut être loyal, exigeant, protecteur et sincère semble parfois relever de l'exception embarrassante. Comme si le discernement avait été remplacé par un soupçon de principe, élevé au rang de maturité professionnelle.

La prudence observe, vérifie, nuance, garde une distance. Le soupçon systématique, lui, a déjà tranché. Il ne met pas à l'épreuve : il présume. Il n'est pas une pensée suffisante.

Ce que la défiance généralisée abîme

Une fonction lue par principe comme suspecte peut finir par intérioriser cette assignation. Certains s'y résignent. D'autres s'en blindent. D'autres encore s'en défendent en produisant toujours plus de technicité, toujours plus de formalisme, toujours plus de distance. Le risque est alors évident : plus la fonction est perçue comme froide, plus elle est traitée comme suspecte ; plus elle est traitée comme suspecte, plus elle devient tentée de se refroidir. La prophétie finit par contribuer à ses propres confirmations.

À force de ne plus imaginer qu'une fonction RH puisse être autre chose qu'un écran ou un filtre, on contribue à fermer d'avance des voies de régulation, de soutien ou de clarification dont le travail, pourtant, a besoin. On se prépare au pire en empêchant parfois le meilleur, ou simplement le correct, d'avoir lieu.

On travaille mal là où toute relation est déjà lue comme un affrontement en puissance. On pense moins bien. On se trompe davantage sur les intentions. On substitue aux analyses des réflexes. On remplace le discernement par des catégories toutes faites : la direction manipulatrice, le RH complice, le salarié forcément victime. Or le réel du travail est presque toujours plus difficile, plus ambivalent, et parfois plus honnête aussi, que ces distributions automatiques de rôles.

Réintroduire une exigence de discernement

Discernement ne veut pas dire naïveté. Discernement veut dire : regarder les faits, les postures, les façons d'agir, les prises de risque réelles, les arbitrages concrets, la qualité des paroles tenues, la capacité à entendre, à protéger, à trancher. Discernement veut dire : ne pas condamner par avance une fonction entière à l'indignité morale au seul motif que d'autres, avant elle, ont pu la dégrader.

C'est pourquoi il faut pouvoir le dire simplement : oui, il y a aussi de bons DRH. Il y en a qui ne méprisent pas les salariés. Il y en a qui n'instrumentalisent pas tout. Il y en a qui savent écouter sans promettre l'impossible, intervenir sans se mettre en scène, soutenir sans infantiliser, arbitrer sans brutaliser, décider sans humilier.

Une culture professionnelle mûre ne se définit ni par la crédulité, ni par la dénonciation automatique. Elle se définit par sa capacité à maintenir ensemble deux exigences : voir clairement les abus quand ils existent, et laisser ouverte la possibilité de la loyauté là où elle se manifeste réellement.

Ce que l'on croit parfois être un progrès de conscience peut aussi devenir un appauvrissement de la confiance disponible, une détérioration silencieuse des coopérations nécessaires.

Le travail a besoin de garanties. Il a besoin de recours. Il a besoin de vigilance.

Mais il a aussi besoin de pouvoir reconnaître les professionnels qui, dans des places difficiles, essaient réellement de faire tenir quelque chose de juste.

Lorsque cette reconnaissance devient impossible, ce n'est pas seulement l'image des DRH qui se dégrade.
C'est la confiance au travail elle-même qui s'abîme un peu plus.