Accompagner le changement : aide réelle ou pédagogie de l’acceptation ?

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise ne relève pas de la coïncidence.

Le changement a bonne réputation. Il est moderne, dit-on. Nécessaire. Dynamique. Agile. Dans le langage des entreprises, il a presque toujours le beau rôle. À force d'être ainsi présenté, le changement finit par paraître innocent. Or il ne l'est pas.

Non parce qu'il faudrait sanctuariser l'existant. Mais parce que le changement, dans l'entreprise, n'est jamais un simple mouvement. Il déplace des habitudes, des repères, des rôles, des savoir-faire, des places, des liens, des sécurités minuscules dont on ne parle pas beaucoup tant qu'elles tiennent encore.

C'est sans doute pour cela que l'expression "accompagner le changement" mérite d'être interrogée.

Aide réelle ou pédagogie de l'acceptation ?

S'agit-il d'aider des personnes à traverser un déplacement réel, en reconnaissant ce que ce déplacement leur coûte ? Ou s'agit-il plus discrètement de rendre acceptable une décision déjà prise, d'obtenir une adhésion suffisante, de réduire les frottements, de faire en sorte que le changement avance sans trop d'épaisseur humaine ?

Dans sa version la plus honnête, accompagner le changement consiste à reconnaître qu'un mouvement organisationnel n'est pas neutre. Qu'il ne demande pas seulement aux salariés de comprendre une nouveauté, mais de quitter quelque chose, de perdre certains repères, de supporter une phase d'incertitude, de renoncer à des habitudes qui rendaient le travail plus sûr ou simplement plus supportable.

Dans sa version la plus pauvre, accompagner revient surtout à faire passer. À expliquer pour faire accepter. À "travailler les résistances". Dans ce cas, l'accompagnement ne prend plus d'abord soin des personnes ; il prend soin de la circulation de la décision.

Il est commode de parler de résistance quand on ne veut pas nommer les pertes.

Ce que protège la résistance

On résiste parfois à une perte de sens. À une dégradation du travail. À un récit trop propre pour dire le prix réel de ce qui se transforme. À une manière de changer qui ne laisse plus le temps aux continuités de se refaire.

Autrement dit, ce qu'on appelle résistance n'est pas toujours une incapacité à évoluer. C'est parfois une forme de fidélité au travail réel. Quelqu'un peut résister non parce qu'il aime l'immobilité, mais parce qu'il voit ce qui va se défaire : une mémoire collective, une coopération patiemment construite, des circuits informels sans lesquels les procédures elles-mêmes ne tiennent plus.

Il existe des résistances défensives, bien sûr. Mais il existe aussi des résistances intelligentes, qui perçoivent avant le discours officiel ce que le changement va coûter à ceux qui devront vivre dedans. C'est pourquoi il faudrait se demander plus souvent : que protège-t-on, au juste, quand on résiste ?

Tout changement sérieux produit des pertes. On perd une maîtrise acquise, des habitudes opérantes, des collègues de proximité, une partie de l'évidence professionnelle qui rendait le travail moins coûteux à habiter. Le nier, c'est prendre les salariés pour des enfants. L'admettre, c'est déjà les traiter en adultes.

Exorciser les peurs plutôt que les disqualifier

À partir de quand le changement devient-il moins une dynamique qu'une manière chronique de désorganiser les continuités ? Le travail a besoin de mouvement, sans doute. Mais il a aussi besoin de ce qui dure, de ce qui relie, de ce qui permet d'habiter l'activité sans avoir à refaire ses repères tous les trois mois. Quand tout bouge trop souvent, l'adaptation cesse d'être une qualité pour devenir un état de fatigue.

Un accompagnement réel commence par la vérité. Il nomme ce qui change, bien sûr, mais aussi ce que cela déplace. Il admet les pertes provisoires, les peurs, les fragilités du passage. Il ne transforme pas l'inquiétude en défaut. Il accepte qu'il faille parfois exorciser ce que le changement réveille. Leur donner une place, assez de place, pour qu'elles cessent d'agir dans l'ombre.

Une organisation adulte devrait accepter de se poser cette question inconfortable : qu'est-ce que nos salariés perçoivent que notre récit du changement ne dit pas ? Peut-être voient-ils déjà les trous dans lesquels le travail réel va tomber. Cette intelligence mérite mieux que le soupçon d'archaïsme.

La maturité d'une entreprise ne se mesure pas seulement à sa capacité à se transformer. Elle se mesure aussi à sa manière de traiter ceux à qui elle demande de porter cette transformation.

Accompagner le changement ne consiste pas à lisser les résistances pour que le mouvement avance.

Cela consiste à reconnaître qu'aucun changement n'est purement technique — et qu'il ne devient traversable qu'à partir du moment où ce qu'il inquiète, défait ou fragilise peut enfin être nommé sans honte.