Ça Cartoon. Le droit d’être un drôle de personnage.

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.

Nous parlons énormément de diversité, de singularité, de talents différents, de personnalités complémentaires. Dans le même temps, le travail contemporain s'est doté d'un vocabulaire comportemental d'une précision remarquable. Il faudrait être autonome mais parfaitement aligné, engagé sans devenir envahissant, assertif sans être rugueux, enthousiaste sans excès, adaptable sans désordre, force de proposition mais avec le bon tempo, capable d'émotions tout en sachant évidemment les « réguler ». À force, nous pouvons finir par aimer la différence à condition qu'elle se présente correctement.

Les cartoons, eux, avaient choisi une méthode presque inverse. Ils prenaient un caractère, un travers, une façon particulière d'être au monde et le poussaient jusqu'à l'excès : la lenteur mélancolique de l'un, la vanité de l'autre, l'obstination d'un troisième, l'insolence, la susceptibilité, la ruse, la colère. Ils étaient invraisemblables et pourtant étrangement familiers, peut-être parce qu'aucun ne prétendait contenir un être humain tout entier. Chacun grossissait un morceau de nous jusqu'à ce que nous puissions le reconnaître en riant. Nous avons tous nos jours de Droopy, nos entêtements de Coyote, quelques vanités de Daffy et, lorsque la règle devient vraiment trop étroite pour le réel, une petite tentation de Bugs Bunny.

Alors, faisons-les entrer un instant dans l'entreprise. Non pour leur confier les clés, ce qui serait probablement imprudent, mais pour regarder ce que leurs caractères énormes révèlent de nos critères beaucoup plus raisonnables.

Et là, Droopy devient formidable.

Imaginez-le en entretien annuel. Il accomplit son travail, avance avec constance, traverse les difficultés sans beaucoup de bruit ; il n'a simplement pas l'air enthousiaste. Combien d'organisations confondent encore l'engagement réel avec les signes visibles de l'engagement ? Le sourire, l'énergie manifestée, la participation orale, la faculté de montrer que nous sommes heureux d'être là deviennent parfois des indices tacites de professionnalisme, alors qu'un salarié peut être profondément engagé dans ce qu'il fait sans produire les signes sociaux attendus de cet engagement.

Le travail ne demande d'ailleurs pas seulement des compétences ; il demande souvent une certaine mise en scène de ces compétences. Il faut faire, bien sûr, mais également donner à voir que nous faisons avec le bon degré d'allant, d'assurance, d'ouverture et de disponibilité. Dans certaines fonctions, cette dimension relationnelle est constitutive du métier : accueillir quelqu'un sans jamais lui adresser un regard, manager sans donner le moindre signe d'écoute ou accompagner une personne en détresse avec l'expressivité d'un parcmètre poserait légitimement quelques difficultés. Mais le glissement devient plus troublant lorsque la forme émotionnelle attendue déborde la nécessité du travail et commence à servir de mesure générale à la valeur professionnelle. Celui qui parle facilement paraît impliqué ; celle qui réfléchit longtemps avant de répondre semble hésitante ; celui dont le visage raconte peu doit parfois produire davantage de preuves de sa motivation que celui qui maîtrise naturellement les codes visibles de l'enthousiasme.

Droopy travaillerait donc probablement très correctement tout en suscitant, ici ou là, une interrogation sur sa « posture ». Il faudrait peut-être « aller chercher davantage son énergie », « l'amener à verbaliser son adhésion », vérifier qu'il « se projette bien dans la dynamique ». Pendant ce temps-là, il avancerait. Il y a quelque chose de doucement cocasse dans cette possibilité qu'un professionnel puisse finir par consacrer une partie de son énergie à rassurer son organisation sur le fait qu'il possède bien l'énergie qu'elle ne voit pas.

À l'autre bout du couloir, Coyote présenterait un profil beaucoup plus rassurant. Voilà quelqu'un qui ne lâche rien. L'objectif est parfaitement identifié, la détermination remarquable, les solutions renouvelées avec une créativité dont le catalogue ACME semble constituer l'unique limite. Après un premier échec, il recommence ; après le second, il innove ; après le dix-septième, il investit. S'il fallait renseigner ses compétences comportementales, « persévérance », « capacité à rebondir » et « orientation résultat » pourraient sans difficulté être cochées.

Le problème, évidemment, est que Coyote apprend assez peu. Il modifie les moyens avec une créativité spectaculaire sans jamais vraiment interroger l'hypothèse selon laquelle toute son existence devrait consister à attraper Bip Bip. Sa persévérance devient comique parce qu'elle tourne sur elle-même : plus l'échec est évident, plus l'effort se perfectionne. Ce qui pourrait passer pour une qualité prise isolément devient absurde lorsqu'aucun recul ne vient demander si l'objectif, la stratégie ou la manière de formuler le problème mériteraient eux aussi d'être examinés.

Les organisations connaissent parfois cette obstination-là. Une procédure fonctionne mal, alors elle est davantage formalisée ; une réunion ne produit plus grand-chose, alors elle reçoit un ordre du jour plus détaillé ; un indicateur n'éclaire pas suffisamment la réalité, alors trois nouveaux indicateurs sont ajoutés. Une équipe compense depuis des mois les fragilités d'une organisation et, plutôt que d'interroger ce qui lui demande tant de compensation, nous l'invitons à renforcer ses capacités d'adaptation. La résilience finit alors par désigner une qualité curieuse : celle de mieux supporter ce que personne n'a encore décidé de transformer.

Ce n'est évidemment pas un procès contre la persévérance. Certains travaux n'aboutissent qu'à la condition de tenir lorsque les premiers résultats déçoivent, certaines transformations exigent une patience considérable et l'abandon prématuré possède lui aussi ses dégâts. Mais persévérer et apprendre ne sont pas synonymes. Le courage peut consister à recommencer ; il peut aussi se loger dans ce moment beaucoup moins héroïque où quelqu'un regarde les débris de la dernière fusée, constate que le précipice se trouve toujours au même endroit et ose demander si l'intelligence ne commencerait pas, cette fois, par changer de chemin.

Bugs Bunny aurait probablement entendu la conversation depuis longtemps. Il se serait installé quelque part où il n'avait théoriquement rien à faire et aurait déjà trouvé la sortie du problème avant que la réunion destinée à le résoudre ne commence. Sa relation avec les règles inquiéterait certainement quelques responsables qualité, mais le réduire à l'indiscipline serait injuste : Bugs comprend surtout très vite l'écart entre ce qui était prévu et ce que la situation exige réellement.

Cet écart est le quotidien du travail. L'ergonomie nous a appris depuis longtemps qu'entre le travail prescrit et le travail réel se glisse tout ce que les procédures n'avaient pas prévu : l'événement inhabituel, la personne qui ne réagit pas comme attendu, les deux consignes parfaitement légitimes qui deviennent incompatibles lorsqu'elles doivent être appliquées simultanément, le manque de temps, l'outil défaillant, la priorité qui change. Les professionnels expérimentés ne sont pas seulement ceux qui connaissent les règles ; ils sont souvent ceux qui savent ce qu'une règle devient lorsqu'elle rencontre la vie.

La distinction compte, parce qu'une organisation qui exigerait l'application littérale de toutes ses prescriptions en toute circonstance pourrait connaître quelques journées difficiles. Une part de ce qui la fait tenir repose sur des ajustements, des arbitrages, des petits écarts intelligents dont personne n'a nécessairement envie de faire un principe officiel mais dont chacun apprécie les effets lorsqu'ils sauvent une situation. Bugs Bunny ne ferait donc pas un excellent modèle de conformité, mais il poserait une question embarrassante : combien de nos organisations fonctionnent précisément parce que des personnes savent quand il ne faut pas exécuter mécaniquement ce qu'elles savent pourtant devoir respecter ?

L'intelligence de l'écart possède toutefois une fragilité : tant qu'elle réussit, nous l'appelons expérience ; lorsqu'elle échoue, elle peut redevenir transgression. Celui qui s'est « débrouillé » cent fois est précieux, jusqu'au jour où la cent-unième adaptation se termine moins bien et où l'organisation redécouvre soudain qu'aucune procédure ne prescrivait ce qu'elle avait pourtant longtemps laissé faire. Là encore, ce n'est pas la règle qu'il faut abolir, mais la contradiction qu'il faut regarder : nous avons parfois besoin du discernement des professionnels tout en préférant croire que l'application parfaite du cadre suffirait.

Daffy Duck, lui, n'aurait probablement aucun problème de visibilité. Il se chargerait lui-même de la question.

Il veut être vu, reconnu, distingué, et vit chaque réussite d'autrui avec cette légère contrariété de celui qui soupçonne qu'elle aurait avantageusement pu être la sienne. Le trait est énorme, donc drôle ; ce qu'il grossit l'est beaucoup moins. Le besoin de reconnaissance ne disparaît pas lorsque nous franchissons la porte de l'entreprise, même si nous préférons volontiers nous raconter que des professionnels adultes devraient travailler pour la beauté du geste, le service rendu ou l'intérêt du projet sans trop se préoccuper de savoir si quelqu'un l'a remarqué.

Reconnaître n'est pas flatter. C'est permettre à quelqu'un de savoir que ce qu'il apporte existe également dans le regard d'autrui. Lorsque cette reconnaissance circule mal, le besoin ne disparaît pas pour autant ; il trouve parfois des chemins moins élégants. Celui qui rappelle continuellement ce qu'il a fait peut avoir pris l'habitude que personne ne s'en souvienne à sa place ; celle qui vit chaque compliment adressé à une collègue comme une diminution de sa propre valeur a peut-être appris que la reconnaissance était rare et qu'il fallait donc la défendre comme une ressource ; celui qui parle beaucoup de ses réussites n'est pas nécessairement plus vaniteux que celui dont le manager sait spontanément les raconter.

Entre Daffy qui réclame toute la lumière et Droopy qui paraît presque avoir signé une clause de renoncement à l'éclairage, les collectifs distribuent quotidiennement de la visibilité. Certaines personnalités savent rendre leur travail lisible, entrer dans une réunion avec aisance, raconter une réussite, intervenir au bon moment ; d'autres produisent davantage qu'elles ne commentent et découvrent parfois assez tard que le travail qui ne se raconte jamais peut finir par devenir curieusement transparent. Le problème commence lorsque nous confondons l'aisance à occuper l'espace de reconnaissance avec la quantité de travail ou de talent qui mérite réellement d'y être reconnue.

C'est ici, probablement, que nos personnages dessinés commencent à nous regarder autant que nous les regardons. Car nous ne sommes jamais seulement Droopy, Coyote, Bugs ou Daffy. Nous nous déplaçons selon les moments, les sujets, les blessures, les compétences et les territoires sur lesquels nous nous sentons plus ou moins assurés. Celui qui paraît détaché dans une réunion peut devenir intarissable sur un sujet qu'il maîtrise ; la professionnelle réputée prudente peut prendre une décision d'une audace étonnante lorsqu'elle sait exactement ce qu'elle fait ; celui qui réclame beaucoup de reconnaissance aujourd'hui saura peut-être demain en distribuer généreusement lorsque sa propre place lui semblera moins incertaine.

La personnalité n'est pas un poste fixe.

C'est précisément pourquoi les étiquettes comportementales peuvent devenir cruelles lorsqu'elles cessent de décrire une situation pour commencer à raconter quelqu'un tout entier. Il existe une différence considérable entre constater qu'une intervention a été brusque et conclure qu'une personne « est abrupte », entre remarquer qu'elle s'est peu exprimée et la dire « peu participative », entre observer une difficulté à déléguer et fabriquer progressivement l'identité de « quelqu'un qui ne fait pas confiance ». Nos mots professionnels ont cette capacité discrète à transformer un comportement situé en propriété durable de celui qui l'a produit.

Les cartoons procédaient presque à l'inverse : ils annonçaient d'emblée la caricature. Daffy est vaniteux au point que personne ne confond sa vanité avec une expertise psychologique complète du canard ; Coyote est obsessionnel au point que son obsession devient une mécanique comique plutôt qu'un diagnostic. Nous savons que le trait a été grossi. Dans la vie réelle, le danger commence peut-être lorsque nous grossissons un trait sans nous souvenir que nous sommes en train de le faire.

Tom et Jerry pourraient en témoigner, s'ils trouvaient quelques secondes pour interrompre leur conflit. Ils ont cette faculté remarquable de consacrer l'essentiel de leur intelligence à anticiper ce que l'autre fera pour mieux le contrer. À force, chacun finit presque par devenir la mission professionnelle de l'autre. Certaines relations de travail connaissent cette dérive avec beaucoup moins de vaisselle cassée : un désaccord ancien commence à organiser la lecture de chaque mail, de chaque silence, de chaque proposition, jusqu'à ce que deux professionnels qui auraient beaucoup à faire ensemble consacrent une énergie considérable à se protéger l'un de l'autre.

Le conflit finit alors par devenir une activité, parfois même une identité. Tout ce que fait l'autre confirme ce que nous pensions déjà de lui, et toute tentative d'apaisement peut être réinterprétée à travers la mémoire de l'épisode précédent. Les collectifs solides ne sont pas ceux où personne ne se heurte ; ils sont peut-être ceux qui savent empêcher un heurt de devenir la totalité de l'histoire entre deux personnes. Tom peut être un chat sans être seulement le chat qui poursuit Jerry, et Jerry une souris sans avoir à consacrer toute son existence à déjouer Tom.

Cette possibilité de ne pas être résumé à un épisode conduit à ce que les cartoons connaissaient peut-être le mieux : le ridicule.

Ils tombaient d'une falaise après avoir couru quelques secondes dans le vide, recevaient un piano sur la tête, déclenchaient eux-mêmes l'explosion destinée à quelqu'un d'autre, terminaient aplatis, noircis, compressés, transformés en accordéon, puis retrouvaient quelques instants plus tard une dignité suffisamment approximative pour reprendre l'histoire. Le ridicule n'était jamais définitif ; il appartenait au mouvement.

Nos entreprises parlent beaucoup du droit à l'erreur. Elles parlent moins du droit d'avoir eu l'air idiot.

La différence est considérable. Une erreur peut être analysée, tracée, corrigée, parfois transformée en procédure ou en retour d'expérience. Le ridicule touche à quelque chose de plus fragile : l'image que nous présentons de nous-mêmes aux autres. Poser une question dont chacun semble connaître la réponse, proposer une idée qui tombe à plat, perdre le fil devant une salle entière, appeler avec assurance un client du nom de son concurrent ou comprendre avec trois minutes de retard la plaisanterie qui a fait rire tout le monde ne relève pas nécessairement d'une faute professionnelle ; cela peut néanmoins produire ce minuscule effondrement intérieur au cours duquel nous donnerions beaucoup pour que le sol s'ouvre sous notre chaise.

Goffman avait placé au cœur des interactions cette question de la « face », l'image sociale que nous cherchons à maintenir pour nous-mêmes et que les autres contribuent, ou non, à préserver. Le travail lui offre un terrain particulièrement riche parce qu'il nous demande à la fois d'être compétents et, assez souvent, d'en produire les signes. Nous ne voulons pas seulement ne pas nous tromper ; nous voulons ne pas avoir l'air de quelqu'un qui pourrait se tromper. À mesure que cette vigilance augmente, les comportements se sécurisent : chacun réfléchit davantage avant de poser la question naïve, vérifie que son intuition est suffisamment robuste avant de la partager, observe où se situe déjà le consensus avant de proposer ce qui pourrait paraître décalé.

Nous obtenons sans doute moins de moments embarrassants. Il n'est pas certain que nous obtenions davantage d'intelligence collective.

Car l'intelligence suppose parfois de pouvoir montrer une pensée encore incomplète, une intuition maladroite, une hypothèse dont nous ne savons pas encore si elle tiendra. Elle demande des espaces où quelqu'un peut dire « je ne comprends pas », « et si nous essayions cela ? », « je me suis trompé » sans calculer simultanément combien de points de crédibilité viennent de disparaître. Il faut une sécurité assez particulière pour accepter d'être momentanément peu brillant devant les autres : non pas une indulgence où tout se vaudrait, mais la certitude qu'un instant de faiblesse, de maladresse ou de ridicule ne deviendra pas notre biographie professionnelle.

Les cartoons possédaient sur ce point une merveilleuse générosité. Coyote pouvait échouer de façon spectaculaire sans être condamné, pendant quinze ans, à devenir « celui qui a raté la fusée ». Daffy pouvait se couvrir de ridicule, Bugs être pris à son propre piège, Tom terminer incrusté dans un mur ; lorsque l'épisode suivant commençait, chacun retrouvait son nom entier. Ce qui venait de se passer n'était pas effacé, mais personne n'était définitivement réduit à son pire moment.

J'aimerais assez conserver cette idée pour l'entreprise.

Nous savons très bien capitaliser sur les erreurs ; peut-être pourrions-nous apprendre aussi à ne pas trop capitaliser sur les maladresses. Un professionnel reste davantage que cette réunion où il n'était pas bon, cette phrase qu'il aurait dû formuler autrement, cette présentation manquée, cette colère mal contenue ou cette décision dont il a ensuite compris qu'elle était mauvaise. Cela n'interdit ni d'en parler, ni de réparer ce qui doit l'être, ni de demander des changements lorsque les comportements se répètent. La nuance consiste seulement à laisser à chacun la possibilité d'un épisode suivant.

Cette possibilité devient d'autant plus précieuse que le travail contemporain nous rend extraordinairement conscients de nous-mêmes. Nous apprenons à travailler notre communication, ajuster notre posture, développer notre visibilité, maîtriser notre impact, surveiller notre langage non verbal, comprendre la manière dont nous sommes perçus. Ces compétences peuvent être nécessaires et même protectrices ; elles peuvent aussi fabriquer, lorsqu'elles deviennent permanentes, un professionnel qui ne fait plus seulement son travail mais se regarde continuellement en train de le faire.

Il écoute son ton pendant qu'il parle, surveille son visage pendant qu'il écoute, mesure la place qu'il prend lorsqu'il intervient et s'interroge sur ce qu'un silence pourrait laisser croire. Certains doivent accomplir ce travail de traduction davantage que d'autres parce que leur manière spontanée d'être, de communiquer ou d'exprimer leurs émotions se conforme moins facilement aux codes dominants. La conformité comportementale possède alors un coût invisible : celui de l'attention qu'il faut consacrer à paraître naturellement professionnel.

C'est peut-être ici que je regrette un peu nos personnages.

Pas la dynamite de Sam le pirate, que le service de prévention des risques peut continuer de laisser hors des locaux, ni la persécution quotidienne de Tom et Jerry. Je regrette la permission d'avoir une silhouette. Quelque chose qui dépasse, une manière reconnaissable d'entrer dans une pièce, de réfléchir, de plaisanter, de douter, d'enthousiasmer ou de ralentir, sans que chaque singularité doive immédiatement être ramenée vers une version comportementalement mieux calibrée d'elle-même.

Les équipes ont évidemment besoin de limites. Une singularité n'est pas un droit à imposer son humeur, une personnalité forte n'autorise pas à écraser les autres, et l'authenticité devient une notion assez peu séduisante lorsqu'elle sert à justifier que tous s'adaptent à celui qui refuse de le faire. Une aspérité n'est pas une permission de blesser. Mais protéger la possibilité du collectif n'exige pas davantage que chacun soit poli jusqu'à perdre tout relief.

Un groupe vivant a besoin de différences qui se répondent : des enthousiastes qui entraînent et qu'il faut parfois ralentir, des sceptiques qui agacent avant de signaler le détail que personne n'avait regardé, des silencieux dont la parole rare peut peser davantage, des personnes qui pensent en parlant et d'autres qui doivent se retirer un moment pour pouvoir penser, des méticuleux, des intuitifs, des prudents et quelques téméraires qu'il vaut mieux ne pas placer tous ensemble dans la même voiture. Il n'y a là rien de folklorique. Une diversité véritable ne consiste peut-être pas seulement à réunir des profils différents ; elle commence lorsque la compétence n'est pas obligée d'avoir partout la même allure.

Et nous pourrions, au passage, regarder nos propres cartoons avec un peu de tendresse. Nous avons presque tous un Droopy qui apparaît les jours où l'enthousiasme obligatoire nous fatigue, quelque chose de Coyote lorsque nous continuons avec beaucoup de sérieux ce qu'il faudrait enfin réinterroger, une pointe de Daffy au moment où la réussite de quelqu'un d'autre vient toucher exactement l'endroit où nous aurions aimé être reconnus, et probablement un peu de Bugs lorsque l'expérience nous souffle que la meilleure manière de respecter l'esprit d'une règle consiste cette fois à ne pas suivre parfaitement sa lettre. Ces traits n'épuisent jamais ce que nous sommes ; ils apparaissent, disparaissent, changent d'intensité selon les jours et les endroits où la vie nous attrape.

C'était peut-être la grande douceur cachée sous le vacarme des cartoons : leurs personnages avaient des défauts énormes sans avoir besoin d'être corrigés jusqu'à devenir méconnaissables. Leurs travers produisaient l'histoire autant que leurs qualités, et aucun référentiel ne venait leur demander, à la fin de l'épisode, de définir trois objectifs comportementaux pour le trimestre suivant.

Je ne proposerais évidemment pas d'en faire un programme de transformation managériale. Il y a déjà suffisamment de programmes de transformation pour que Bugs Bunny soit tenté de commencer par en détourner un. Mais j'aime imaginer, quelques minutes, cette petite troupe traversant une entreprise très raisonnable : Droopy au comité de direction, Coyote chargé du plan d'amélioration continue, Daffy au moment des promotions, Bugs face à une procédure devenue manifestement inadaptée et Tom et Jerry priés, pour la quatrième fois, de « repartir sur des bases constructives ». Il y aurait probablement quelques dégâts ; je ne suis pas certaine qu'il y aurait moins de vérité.

Car le droit d'être un drôle de personnage ne consiste pas à obtenir le droit d'être insupportable. Il est beaucoup plus simple et peut-être beaucoup plus exigeant : pouvoir être compétent sans être parfaitement lisse, avoir une manière à soi de penser et de participer, manquer parfois du bon visage au bon moment, avoir besoin de reconnaissance sans être réduit à sa vanité, persévérer puis apprendre à renoncer, interpréter une règle sans mépriser le cadre, se tromper sans devenir son erreur et, de temps en temps, avoir franchement l'air idiot sans que cet instant s'installe définitivement à notre place.

Les cartoons avaient compris quelque chose de très tendre sous leur cruauté burlesque : après les chutes, les explosions, les poursuites, les mauvaises idées et les moments de gloire assez brefs, l'épisode finissait, puis un autre commençait. Chacun revenait entier, reconnaissable, encore chargé de ses défauts, de ses talents et de cette façon irréductible de ne ressembler à personne d'autre.

Peut-être nos entreprises n'ont-elles pas besoin de personnages plus parfaits. Peut-être ont-elles simplement besoin de laisser davantage de place aux drôles de personnages que nous sommes déjà.