« [Nous pouvons] faire des erreurs. Vérifiez les informations importantes. »
Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.
L’I.A. peut faire des erreurs ; nous voici prévenus, et néanmoins disposés à poursuivre la conversation. Je songe à emprunter cet avertissement pour mes mails, accompagné de quelques recommandations : précisez votre demande, fournissez le contexte, évitez les instructions contradictoires. Quelques personnes Asperger, hypersensibles ou régulièrement jugées « trop complexes » pourraient, elles aussi, glisser ces précisions dans leur signature. Reste à savoir si cette petite notice serait reçue comme une aide ou comme la preuve définitive que, décidément, nous sommes compliqués.
Il y a quelque chose d’assez réjouissant à voir des adultes très occupés apprendre qu’une demande mérite d’être formulée avec précision. Des formations s’organisent, des méthodes circulent, des heures sont consacrées à découvrir qu’un résultat dépend aussi du contexte fourni. Nous pouvons même nous entendre dire qu’il faudra recommencer, affiner, décomposer une tâche trop vaste. L’intelligence artificielle nous enseigne ainsi, par détour, quelques égards que l’intelligence naturelle réclamait parfois sans grand succès.
Je me demande ce qu’éprouve la personne qui, depuis plusieurs mois, demande laquelle des trois urgences doit passer avant les deux autres, lorsqu’elle entend expliquer à quel point il est important de bien définir ses attentes auprès d’une I.A. Elle pourrait manifester une certaine satisfaction. Elle pourrait aussi avoir besoin de sortir quelques minutes.
La plaisanterie tient à ce décalage, mais le sujet mérite que nous restions dans la pièce. Car nous ne sommes pas seulement en train de découvrir de nouveaux outils. Nous rendons visibles les efforts que nous savons consentir lorsque nous estimons qu’une intelligence mérite d’être approchée autrement. Nous lui accordons un apprentissage, des essais, des reprises. Nous envisageons que notre manière de nous y prendre puisse faire partie du problème.
Cette disponibilité n’est pas également offerte aux personnes.
La comparaison doit être située dès maintenant. Une personne autiste n’est pas une machine dont il faudrait trouver les bons réglages, et l’hypersensibilité ne désigne pas une puissance de calcul. Ces réalités ne se confondent ni entre elles ni avec les autres manières de se sentir en décalage au travail. Elles peuvent néanmoins rencontrer une même difficulté : devoir justifier longuement des conditions de coopération que nous apprenons à considérer comme nécessaires lorsqu’il s’agit d’un outil.
Une autre différence est essentielle : une personne possède son propre jugement sur ce qu’elle fait. Elle peut discuter la demande, en contester le sens, refuser ce qu’elle estime inacceptable. Apprendre à travailler avec elle ne garantit donc pas que nous obtiendrons plus facilement ce que nous voulions. Il se pourrait que nous ayons à le reconsidérer.
C’est précisément cette ampleur de la coopération que je voudrais examiner. Avec un outil, nous apprenons un usage. Avec quelqu’un, nous engageons une relation dans laquelle notre façon de demander, d’évaluer et de décider peut elle aussi devenir discutable. L’effort n’est pas du même ordre. Encore faudrait-il éviter de le déclarer excessif avant d’en avoir compris la nature.
Prenons une scène modeste, de celles qui ne provoquent aucun incident assez spectaculaire pour être raconté. Une responsable demande à une salariée de préparer « une petite synthèse pour vendredi ». Dans son esprit, la demande est claire. Elle connaît le destinataire, la discussion que le document doit préparer, les points sensibles et les éléments déjà acquis. Tout un paysage d’informations entoure les quelques mots qu’elle vient de prononcer.
La salariée reçoit les mots sans le paysage. Elle demande donc qui lira le document, quelle décision il doit permettre et ce qu’elle peut différer parmi les tâches déjà annoncées comme urgentes. La responsable répond à la première question, un peu moins volontiers à la deuxième, puis se demande à la troisième pourquoi il faut toujours tout expliquer. Elle aurait apprécié davantage d’autonomie.
Dans une formation à l’I.A., ces questions pourraient devenir les rubriques d’une bonne consigne. La responsable apprendrait à préciser le destinataire, l’objectif, le contexte et les contraintes. Ce qui lui paraissait relever d’une dépendance chez la salariée deviendrait une compétence à développer chez l’utilisatrice.
La salariée pourrait légitimement s’intéresser au support de formation.
Ce renversement ne prouve pas qu’elle a raison de poser toutes les questions, ni qu’il faille rédiger un cahier des charges avant chaque échange. Une coopération vivante dispose de raccourcis, d’une mémoire commune, d’habitudes qui évitent de recommencer le monde chaque matin. Mais un raccourci n’aide que celui qui connaît déjà le chemin. Pour les autres, il peut ressembler à une épreuve dont la règle sera révélée une fois leur travail terminé.
Nous appelons parfois autonomie la capacité à reconstituer silencieusement les intentions d’autrui. Cette capacité peut être utile, mais elle ne se distribue pas indépendamment des conditions de travail. Elle dépend de l’expérience, de la familiarité avec un milieu, de l’accès aux conversations informelles et de la possibilité de se tromper sans perdre trop de crédit. Certains savent risquer une interprétation, puis négocier le malentendu. D’autres cherchent à prévenir l’erreur en demandant une précision, au risque de paraître moins compétents que ceux qui se sont trompés avec aisance.
Ce n’est donc pas seulement la compréhension qui est évaluée. C’est aussi la manière dont elle se présente, le temps qu’elle réclame et le confort qu’elle procure à l’interlocuteur.
Une personne qui répond vite donne une impression de maîtrise. Celle qui suspend sa réponse pour examiner une contradiction peut sembler hésitante. Une parole fluide nous porte ; une formulation plus laborieuse nous demande un effort. Il est tentant de confondre cette facilité d’écoute avec la solidité du contenu, alors qu’une analyse juste peut être mal exposée et qu’une erreur peut avoir beaucoup d’allure.
L’usage de l’I.A. nous rappelle justement qu’une réponse élégante, assurée, parfaitement structurée, peut être fausse. Nous apprenons à ne pas nous laisser entièrement convaincre par sa présentation. Nous pouvons aussi reconnaître qu’un outil pertinent pour certaines tâches ne l’est pas pour toutes, sans transformer chaque limite en réfutation de tout ce qu’il permet.
Cette finesse mérite de rester disponible lorsque nous regardons travailler une personne. Elle peut connaître son dossier et perdre le fil lorsque plusieurs voix se superposent. Elle peut avoir besoin de préparer une intervention sans manquer de jugement. Une difficulté dans une situation donnée ne suffit pas à décrire l’étendue de ses capacités. Il faut encore examiner ce qui lui était demandé, ce qui lui permettait de le faire et ce qui l’en empêchait.
L’organisation entre ici dans le raisonnement. Elle n’est pas le décor neutre devant lequel chacun ferait la démonstration de sa compétence. Elle distribue des possibilités de comprendre, d’agir et de se faire entendre. Une réunion imprévue et un échange préparé ne donnent pas accès aux mêmes ressources. Des priorités explicites et une succession d’urgences contradictoires ne produisent pas le même travail. Nous observons des personnes dans des conditions que nous contribuons à fabriquer, puis nous risquons de leur attribuer seuls les effets de cette fabrication.
Ce qui paraît simple depuis une place peut être coûteux depuis une autre.
Une consigne floue est rapide à donner lorsque le contexte est déjà dans votre tête ; elle peut être longue à exécuter lorsqu’il faut le reconstituer. Une interruption de trente secondes ne coûte pas trente secondes à celui qui devra retrouver le fil de son raisonnement. Une réunion convoquée au dernier moment épargne de l’anticipation à quelqu’un et peut en détruire plusieurs heures chez les autres. L’effort n’a pas disparu : il a changé de destinataire.
Cette circulation est rarement comptabilisée. Elle permet pourtant à un fonctionnement collectif de sembler fluide, parce que ses difficultés sont absorbées individuellement. Quelqu’un reprend les consignes après la réunion, vérifie discrètement ce qui n’a pas été précisé, sollicite un collègue, recommence une partie du travail. Quelqu’un d’autre prépare longuement sa prise de parole, cherche comment ne pas paraître trop direct, retient une question ou attend le moment où elle ne sera pas reçue comme une complication supplémentaire.
Il existe ainsi un travail consacré à rendre sa propre manière de travailler acceptable. Il accompagne la tâche sans figurer dans sa description. Il faut comprendre ce qui est demandé, mais aussi ce qu’il serait malvenu de demander ; rester attentif au problème tout en surveillant l’impression produite ; trouver la formulation qui permettra à une question d’arriver jusqu’à son destinataire sans être arrêtée par un soupir.
Lorsque cet effort réussit, il peut devenir indétectable. La personne paraît adaptée. Le collectif en conclut que ses habitudes conviennent, puisqu’elle tient. Il ne voit pas nécessairement ce que cette tenue prélève sur la concentration, la disponibilité et ce qu’il restera de forces une fois la journée achevée.
Puis vient une demande : recevoir les consignes par écrit, connaître l’ordre du jour, disposer d’un peu de calme, pouvoir terminer une tâche avant d’en ouvrir trois autres. Un coût apparaît enfin dans la conversation. Il faudrait modifier quelque chose pour cette personne. Pourquoi réclame-t-elle maintenant tant d’attention ?
La question suppose que le coût commence avec la demande. Il existait parfois depuis longtemps ; il était simplement supporté ailleurs.
Une demande d’ajustement peut ainsi proposer de répartir une charge ancienne plutôt que d’en créer une nouvelle. Ce déplacement est essentiel, parce qu’il change ce que nous discutons. Nous ne sommes plus seulement devant quelqu’un qui réclame un traitement particulier. Nous examinons la manière dont le fonctionnement commun fait porter ses difficultés aux uns et aux autres.
Cela ne rend pas toute demande réalisable. Une équipe peut être déjà éprouvée, manquer de moyens ou devoir concilier des besoins qui se contrarient. Le calme nécessaire à l’un ne supprime pas le besoin d’échanger de l’autre. Il faut arbitrer, essayer, reprendre. Mais une discussion honnête suppose que les efforts invisibles puissent entrer dans les comptes, au même titre que les modifications immédiatement perceptibles.
C’est ce que nous savons parfois faire pour une technologie. Le temps de formation, les essais, la vérification et l’évolution des pratiques sont intégrés au projet. Nous investissons dans les conditions qui permettront d’obtenir un résultat. Pour une personne, ces mêmes conditions risquent d’être traitées comme des suppléments regrettables : sa compétence devrait être disponible avant que nous nous demandions ce qui lui permet de s’exercer.
L’écart dit quelque chose de la valeur que nous accordons aux changements. Un outil prometteur arrive entouré d’un avenir. Nous imaginons ce qu’il permettra lorsque nous saurons mieux l’utiliser. Ses erreurs peuvent encore appartenir à une période d’apprentissage. Le pari est parfois excessif, parfois déçu, mais il laisse une place à ce que l’expérience pourrait nous enseigner.
Une personne déjà jugée difficile dispose rarement d’un horizon aussi ouvert. Une histoire la précède dans chaque échange : cette réunion, ce désaccord, cette réponse dont le ton a déplu. Ses gestes suivants peuvent être interprétés comme des confirmations. Elle se tait et semble se retirer ; elle intervient et paraît recommencer. Même une tentative de faire autrement risque d’être absorbée par le portrait déjà constitué.
Avons-nous encore quelque chose à découvrir de cette personne ? La question est moins aimable qu’elle n’en a l’air. Elle nous oblige à regarder si nous sommes encore en train d’observer, ou seulement de reconnaître ce que nous avions décidé de voir.
Les réputations ont des effets matériels. À celui que nous jugeons capable, nous confions une mission intéressante, de l’information et une marge de manœuvre. À celle dont nous doutons, nous offrons parfois moins d’occasions de montrer autre chose. Les résultats suivants semblent confirmer le jugement initial, alors qu’ils doivent aussi quelque chose aux possibilités qu’il a ouvertes ou fermées.
Une personne peut ainsi travailler longtemps à l’intérieur d’une phrase prononcée à son sujet. « Brillante, mais compliquée » paraît reconnaître un mérite ; le « mais » peut gouverner la suite, jusqu’aux invitations qui n’arrivent plus et aux décisions que l’on découvre une fois prises.
Les mots Asperger, hypersensible ou neuroatypique peuvent aider à comprendre des expériences jusque-là mal nommées. Ils peuvent aussi être utilisés comme des raccourcis supplémentaires, si nous croyons qu’ils nous dispensent d’écouter la personne. Aucun ne nous indique, à lui seul, ce qui s’est passé dans une réunion, ce qu’une objection vaut ou ce qu’un ajustement permettrait. Une catégorie ne remplace pas la connaissance de quelqu’un.
Le qualificatif « complexe » possède, lui, l’avantage de ne presque rien préciser tout en préparant les autres à se méfier. Il faudrait pourtant savoir ce qu’il contient : une manière de communiquer qui déroute, une sensibilité à l’environnement, une demande de cohérence, un désaccord persistant, une difficulté réelle de coopération ou une conduite qui blesse. Ces situations ne réclament ni les mêmes réponses ni les mêmes limites. Les réunir sous un adjectif économise une enquête.
Cette enquête doit pouvoir nous inclure. Celui qui se trouve à l’aise dans les usages d’un groupe peut lui aussi mal interpréter un silence, attribuer une intention ou confondre une différence de ton avec une opposition. Son fonctionnement possède simplement cette commodité : il ressemble assez aux habitudes du milieu pour ne pas avoir à se présenter comme un fonctionnement.
La compréhension n’appartient pas naturellement au plus grand nombre. Elle se construit dans une relation, et la familiarité avec la norme ne donne aucune garantie d’exactitude sur l’autre.
Il faut toutefois maintenir la réciprocité jusqu’au bout. Une perception vive peut être erronée. Une émotion intense ne prouve pas l’intention de blesser. Une parole sincère peut avoir un effet qu’il faudra entendre et reprendre. La singularité ne dispense pas de répondre de ce que l’on produit dans la relation ; elle ne devrait pas non plus condamner à en devenir l’unique responsable.
Je tiens à cette possibilité d’être contredite. Ma petite notice aurait manqué son objet si elle conduisait mes interlocuteurs à ne plus rien me dire. Une politesse inquiète peut tenir aussi loin qu’un refus, et je ne voudrais pas que l’effort de compréhension se transforme en permission de me laisser tranquille avec mes erreurs.
Mais il faut pouvoir discuter ce qui est dit avant de l’expliquer par celui qui le dit.
Une personne relève une contradiction, et nous rappelons son besoin de cohérence. Elle proteste contre une parole blessante, et nous évoquons sa sensibilité. Ces éléments peuvent éclairer sa réaction ; ils ne répondent encore ni à la contradiction ni à la parole. Il arrive que nous comprenions admirablement pourquoi quelqu’un réagit, à seule fin de ne plus regarder ce qui l’a fait réagir.
Le problème devient alors celui de la place accordée au jugement. Une personne ne demande pas toujours de meilleures conditions pour accomplir une tâche. Elle peut penser que la tâche elle-même est mal définie, que l’objectif produit des effets indésirables ou que les moyens annoncés ne permettront pas de l’atteindre. L’effort de coopération ne consiste plus seulement à mieux transmettre la demande. Il suppose d’admettre qu’elle puisse être discutée.
Nous retrouvons ici la limite de notre comparaison avec l’outil. Travailler avec quelqu’un engage une autre volonté que la nôtre, une autre lecture de la situation. Cette présence peut nous obliger à ralentir, à justifier un choix, à reconnaître que ce que nous voulions obtenir n’était pas aussi raisonnable que nous le pensions.
Une organisation peut souhaiter des intelligences différentes et redouter le moment où elles introduisent une différence dans la décision. L’originalité est agréable lorsqu’elle enrichit une présentation. Elle devient plus exigeante lorsqu’elle demande de revoir un calendrier ou de renoncer à une solution déjà annoncée.
Toute objection n’est pas fondée. Mais sa valeur éventuelle ne dépend pas de la facilité avec laquelle nous recevons son auteur. Une parole peut être mal portée et désigner un problème réel. Reprendre sa forme ne nous dispense pas d’en examiner le contenu.
Il reste, dans la défense des personnes différentes, une tentation dont je me méfie : promettre des talents extraordinaires en échange de quelques ajustements. L’entreprise découvrirait une précision rare, une créativité exceptionnelle, une puissance d’analyse inégalée. L’argument paraît généreux, mais il laisse entendre qu’il faudra rembourser l’accueil par une performance supérieure.
Une organisation qui ne consent un effort qu’en présence d’un talent exceptionnel ne sait encore rien de sa capacité à accueillir la différence ordinaire.
C’est celle-là qui m’intéresse aussi : les personnes dont la présence ne se justifie ni par une prouesse ni par une promesse, mais par leur contribution au travail commun. Elles peuvent se tromper, apprendre, manquer certaines choses et en réussir d’autres. Elles ont à répondre de leur travail, comme les autres, dans des conditions qui permettent de regarder ce travail avec justesse.
Des équipes savent déjà le faire. Elles clarifient une priorité, conviennent d’une façon de transmettre l’information, préparent autrement une réunion. Elles observent les effets, ajustent ce qui ne convient pas et reconnaîssent les limites rencontrées. Elles ne transforment pas chaque accord en faveur dont le bénéficiaire devrait rester reconnaissant. Elles organisent la coopération.
L’arrivée de l’I.A. donne à cette activité ancienne une visibilité nouvelle. Elle montre que nous savons apprendre à demander autrement, consacrer du temps à des capacités inégales et modifier nos habitudes lorsque nous jugeons l’enjeu suffisamment important. Elle ne prouve pas que tous les aménagements humains seraient simples ou possibles. Elle nous oblige à distinguer ce qui est réellement impossible de ce qui est coûteux, inconfortable ou relégué au second plan.
Ces raisons ne sont pas interchangeables. Elles disent à qui nous accordons le temps d’être compris et de qui nous attendons qu’il ait déjà accompli, seul, tout le trajet.
Nous pourrions donc être quelques-uns à reprendre cet avertissement dans nos signatures. Il n’exigerait ni récit personnel ni justification préalable de notre manière d’être. Nos réponses resteraient discutables, nos erreurs à reprendre. Mais la vérification pourrait enfin porter aussi sur les jugements qui nous précèdent et finissent par nous tenir lieu de portrait.
