Contrat signé, Fosbury exigé, barre mobile : licenciement pour insuffisance professionnelle.
Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.
Il faut être à la hauteur, cela semble entendu. J’aimerais cependant savoir à quel moment nous avons convenu de la hauteur, ce qu’il faut mobiliser pour l’atteindre et comment nous reconnaîtrons qu’elle a été franchie. La question peut paraître impertinente lorsque quelqu’un ne fait manifestement pas l’affaire. Elle devient nécessaire lorsqu’il s’agit de rompre son contrat. Je propose donc de regarder l’épreuve avant de commenter la chute. Nous trouverons peut-être un salarié qui ne sait pas faire. Nous trouverons peut-être autre chose. Il faudra pouvoir soutenir l’une et l’autre découverte.
Imaginons un salarié devant son responsable. Il connaît le bureau, la place où il s’assoit, le bruit de la porte lorsqu’elle se referme. Il y est déjà venu pour discuter d’un dossier, obtenir un arbitrage, annoncer une difficulté. Cette fois, les documents sont rangés dans un ordre qu’il ne connaît pas encore. Son responsable cherche ses mots. Il parle d’écarts persistants, d’attentes non satisfaites, d’un niveau qui n’est pas celui du poste. Le salarié écoute et tente de retrouver, derrière ces expressions, les journées qu’il a vécues.
Il reconnaît certaines erreurs. Pour d’autres, il voudrait expliquer. Le dossier rendu trop tard attendait une validation ; celui qu’il a fallu reprendre comportait effectivement une faute de sa part. Il essaie de distinguer les faits, mais ils arrivent désormais ensemble et semblent dire une seule chose. Ce qui lui est présenté possède déjà une cohérence. Il lui faudra retrouver la sienne au milieu de la conversation.
De l’autre côté du bureau, le responsable peut être tout aussi sincère. Il a relancé, repris, corrigé. Il a entendu les collègues se plaindre, reçu un appel de client, passé une soirée à refaire un travail qu’il pensait pouvoir déléguer. Il ne se vit pas comme l’auteur d’une injustice. Il se demande plutôt combien de temps il aurait encore fallu attendre avant d’admettre que cela ne fonctionne pas.
C’est entre ces deux expériences que commence le sujet. Chacun peut raconter des faits exacts sans que leur assemblage suffise encore à expliquer la situation. Le salarié connaît les obstacles qu’il a rencontrés. Le responsable connaît les conséquences qu’il a dû absorber. Il reste à examiner le travail qui les relie, et le contrat au titre duquel l’un peut exiger que l’autre l’accomplisse.
Car une entreprise est fondée à attendre un travail correctement réalisé. Le salaire rémunère une activité, des compétences mises en œuvre, le respect de directives et d’engagements professionnels. Il ne suffit pas d’avoir essayé pour que tout résultat devienne acceptable. Des erreurs peuvent compromettre une production, une relation commerciale, la sécurité d’autrui. Ceux qui en subissent les effets n’ont pas à se satisfaire de la bonne volonté de leur auteur.
Mais le contrat de travail n’est pas davantage un engagement à réussir tout ce qui sera ultérieurement demandé, quelles que soient les conditions de sa réalisation. L’employeur recrute une personne pour un emploi, lui donne des directives, organise son activité. Son pouvoir de fixer les exigences s’accompagne donc d’une responsabilité dans les conditions qui permettent de les satisfaire. Il ne peut disparaître du raisonnement au moment où le travail déçoit.
Cela ne signifie pas que chaque geste, chaque objectif et chaque évolution doivent avoir été inscrits dans le contrat initial. Un poste vit. L’activité change, des apprentissages deviennent nécessaires, les exigences peuvent légitimement augmenter. Mais lorsqu’une personne ne parvient plus à suivre, il faut pouvoir expliquer ce qui a évolué, ce qui lui a été demandé et ce qui lui a permis, ou non, de s’y adapter.
La signature ne dispense aucune des parties de continuer à travailler cette relation.
C’est ici que le Fosbury vient me troubler. Cette technique de saut en hauteur consiste à franchir la barre dos à elle. Son efficacité a bouleversé les habitudes de la discipline. Une manière de faire qui déroute le regard peut donc atteindre pleinement son but. Dans l’entreprise, pourtant, il arrive que nous mélangions le résultat attendu et la façon dont nous aurions préféré le voir obtenu.
Une personne demande davantage de précisions, procède dans un ordre inhabituel, prend des notes là où d’autres improvisent. Cela peut révéler une difficulté. Cela peut aussi constituer sa manière de sécuriser un travail qu’elle maîtrise. Avant de lui reprocher de ne pas avoir la bonne posture, il faudrait regarder ce que sa méthode produit, ce qu’elle coûte au collectif, ce qu’elle permet et ce qu’elle empêche. Une préférence manégériale ne devient pas une nécessité professionnelle par le seul fait d’être exprimée avec assurance.
Inversement, une manière de travailler agréable et familière peut longtemps rendre des insuffisances moins visibles. La personne rassure, répond volontiers, donne le sentiment de comprendre. Ses dossiers nécessitent pourtant des reprises constantes. Il faut parfois davantage de temps pour reconnaître les limites de quelqu’un avec qui la relation est facile que pour les soupçonner chez celui dont la présence demande un effort.
Le droit oblige à sortir de ces seules impressions. Un licenciement pour motif personnel doit reposer sur une cause réelle et sérieuse. L’insuffisance professionnelle doit pouvoir être étayée par des faits objectifs et vérifiables, en relation avec l’emploi exercé. Dire qu’une personne « n’est pas au niveau » ne nous dispense donc pas d’expliquer ce qu’elle ne parvient pas à accomplir.
Il faut également distinguer l’insuffisance professionnelle de la faute. Ne pas maîtriser une tâche et refuser délibérément de l’exécuter ne relèvent pas du même examen. L’insuffisance professionnelle n’est pas, en elle-même, disciplinaire ; une abstention volontaire ou une mauvaise volonté délibérée peuvent conduire à une autre qualification. Dans la vie ordinaire du travail, cette distinction se brouille facilement. L’erreur se répète, l’agacement augmente et le « il n’y arrive pas » devient « il ne fait aucun effort ».
Or la pression ne fournit pas à elle seule la compétence qui manque. Rappeler plus fermement une consigne ne garantit pas qu’elle soit mieux comprise. À l’inverse, multiplier les explications devant un refus délibéré peut entretenir une confusion dont tout le monde finira par payer le prix. Qualifier précisément sert d’abord à choisir ce qu’il convient de faire.
Le résultat lui-même réclame une enquête. Un objectif manqué ne suffit pas à établir une insuffisance professionnelle. Il faut regarder son réalisme, les moyens disponibles, les causes de l’écart et ce qui peut effectivement être imputé au salarié. Le chiffre est parfois incontestable ; l’explication demeure ouverte.
Revenons à notre salarié. Son volume de dossiers traités a diminué. Le constat est exact. Mais, depuis quelques mois, une collègue expérimentée est partie, le logiciel a changé et une vérification auparavant assurée par un autre service lui revient désormais. Rien de tout cela ne prouve qu’il travaille correctement. Cela modifie en revanche ce que signifie son résultat. Il faut retrouver le contenu de la journée derrière le nombre inscrit en bas du tableau.
Il faut également pouvoir regarder ce qui a changé pour la personne. Un salarié jusque-là expérimenté hésite sur des tâches familières, perd le fil, multiplie des erreurs qu’il ne commettait pas auparavant. Ces observations ne donnent à son responsable aucune compétence médicale. Elles devraient cependant retenir un instant la conclusion selon laquelle il ne saurait plus faire son métier. Une capacité professionnelle et la possibilité de la mobiliser à un moment donné ne se confondent pas entièrement.
La discussion peut alors rester au plus près du travail : depuis quand est-il devenu plus difficile, dans quelles situations, avec quels effets ? Elle doit laisser à la personne la possibilité de solliciter le médecin du travail, sans lui demander de livrer son histoire médicale pour que ses difficultés soient prises au sérieux. L’inaptitude médicale relève d’une appréciation et d’un cadre distincts de l’insuffisance professionnelle. Cette distinction compte dès l’examen de la situation : une formation ne répondra pas nécessairement à ce qui empêche momentanément quelqu’un d’utiliser des compétences qu’il possède déjà.
Cette démarche demande de regarder le travail prescrit et l’activité réelle. La procédure indique ce qu’il faut faire ; la journée oblige à composer avec les informations manquantes, les interruptions, les cas qui ne rentrent pas dans la procédure et les décisions qui attendent ailleurs. Une partie de la compétence consiste précisément à rendre ce travail possible malgré ces écarts. Si nous ne regardons que le résultat final, nous pouvons manquer aussi bien les efforts utiles que les erreurs de méthode.
Deux personnes peuvent ainsi porter le même intitulé de poste et ne pas affronter les mêmes difficultés. L’une traite des situations courantes ; l’autre récupère les dossiers déjà compliqués. L’une bénéficie d’un interlocuteur disponible ; l’autre doit chercher seule une réponse. Comparer leurs résultats est possible, parfois nécessaire, mais la comparaison doit conserver ce qui donne un sens aux différences observées.
Il faut aussi examiner la réussite de celui que nous présentons comme la preuve que « c’est faisable ». À quelle heure termine-t-il ? Quelles vérifications laisse-t-il de côté ? Qui l’aide sans que cette aide apparaîsse ? Une performance obtenue au prix d’heures invisibles ou de risques reportés ne peut devenir innocemment la mesure de ce que tous devraient accomplir. Nous pourrions prendre un dépassement coûteux pour une capacité ordinaire et transformer ceux qui ne le reproduisent pas en salariés insuffisants.
Il arrive pourtant que l’examen confirme le reproche. Les situations sont comparables, les moyens existent, les attentes sont claires, et la personne continue à commettre des erreurs importantes. Le contexte ne peut pas servir d’explication universelle qui dissoudrait toute responsabilité individuelle. Il doit permettre de comprendre plus justement ce qui revient à chacun.
L’aide du collectif rend cette question particulièrement délicate. Une collègue reprenait discrètement les calculs ; un responsable anticipait les échéances ; quelqu’un signalait les oublis avant qu’ils deviennent visibles. Leur départ peut révéler une insuffisance ancienne, jusque-là compensée. Il peut également supprimer les appuis normaux sur lesquels reposait une organisation collective du travail. Toute coopération ne constitue pas une assistance anormale. Toute autonomie n’exige pas que chacun sache travailler comme s’il était seul au monde.
Pour départager les situations, il faut demander ce que l’aide accomplissait. Transmettait-elle une information nécessaire ? Permettait-elle une vérification prévue dans le fonctionnement du service ? Ou consistait-elle à refaire durablement ce que le salarié devait maîtriser ? Dire qu’une personne « dépend trop de ses collègues » peut sembler résumer le problème. Mais nous risquons alors de lui attribuer un manque d’autonomie avant d’avoir distingué ce qui relève de la coopération nécessaire et ce qui constitue une compensation excessive. Il faut regarder ce qui circule entre les personnes avant de décider ce qui manque à l’une d’elles.
Nous arrivons alors à l’apprentissage. L’article L. 6321-1 du Code du travail prévoit que l’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste et veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. La compétence s’entretient dans une histoire professionnelle. Elle n’est pas un équipement remis une fois pour toutes à l’entrée de l’entreprise.
Une formation a peut-être été organisée. Encore faut-il savoir ce qu’elle a rendu possible. Le salarié a assisté à une présentation du nouvel outil, puis il est retourné à son poste avec les dossiers en attente. A-t-il pu essayer sur des situations réelles, poser ses questions, reprendre ses erreurs ? Le formateur répondait-il à la difficulté qu’il rencontrait ? Disposait-il du temps nécessaire pour apprendre tout en continuant à produire ?
Ces questions n’obligent pas à garantir toute réussite. Elles empêchent de considérer la présence à une formation comme l’équivalent automatique d’une capacité acquise. Une feuille signée raconte un passage. Elle ne raconte pas encore un apprentissage.
La personne a, elle aussi, une part à prendre. Elle peut avoir besoin d’aide et la refuser, minimiser ses erreurs, s’accrocher à une méthode qui ne convient plus. L’accompagnement suppose qu’un travail puisse être entrepris avec elle. Mais il est plus facile de reconnaître une difficulté lorsque cet aveu ouvre une possibilité de progresser que lorsqu’il semble devoir rejoindre immédiatement un dossier à charge.
Le regard porté sur les erreurs devient ici décisif. Tant que l’amélioration reste possible, elles servent à comprendre ce qu’il faut reprendre. Lorsque le départ devient l’issue privilégiée, les mêmes erreurs peuvent surtout servir à confirmer qu’il est nécessaire. Le suivi conserve parfois sa forme, ses réunions et ses tableaux, tandis que sa fonction a changé.
Une question permettrait de rendre ce changement visible : qu’est-ce qui nous ferait reconnaître que la personne a progressé suffisamment pour poursuivre la relation de travail ? Il faut pouvoir répondre concrètement. Si chaque amélioration est aussi tôt suivie d’une nouvelle exigence, si la réussite d’une étape ne compte plus une fois obtenue, le salarié peut passer ses semaines à rejoindre une attente qui s’éloigne.
Cette incertitude peut modifier le travail lui-même. Le salarié relit davantage, hésite à décider, demande des validations pour se protéger d’une nouvelle erreur. Il devient plus lent. Son responsable y voit un manque croissant d’autonomie et resserre le contrôle. Chacun réagit à ce que fait l’autre, et leurs réactions aggravent peut-être ce qu’ils cherchent à corriger. Le constater ne tranche pas la question initiale ; cela permet de ne pas confondre toutes les étapes de sa dégradation.
Il faut également relire le passé sans lui demander de justifier docilement le présent. Lorsque la relation s’abîme, les souvenirs changent parfois de lumière. La minutie devient lenteur, l’autonomie isolement, la prudence manque d’initiative. Un courriel ancien semble annoncer ce qui était, à l’époque, moins évident. Le dossier se met à raconter une histoire dont la fin paraît avoir toujours été contenue dans le commencement.
Les évaluations antérieures comptent précisément parce qu’elles peuvent résister à ce récit. Elles n’interdisent pas qu’une difficulté soit apparue ensuite. Elles demandent que l’on explique le passage. Si le travail était satisfaisant, qu’est-ce qui a changé ? S’il ne l’était pas, pourquoi la personne ne l’a-t-elle pas appris clairement ?
Certains responsables ont longtemps atténué leurs appréciations pour éviter de blesser ou de décourager. Ils ont traité les erreurs eux-mêmes, espéré une amélioration, laissé passer un entretien de plus. Leur intention pouvait être protectrice. Elle peut pourtant placer le salarié devant une brutalité différée : découvrir au moment où son départ est envisagé que les autres avaient commencé depuis longtemps à douter de sa place.
Il serait tout aussi injuste d’oublier les collègues dans cette histoire. Ils ont peut-être repris le travail pendant des mois, enseigné, vérifié, réparé les conséquences. Leur disponibilité ne constitue pas une ressource sans fond. Si un accompagnement exige du temps, ce temps doit trouver une place dans l’organisation. Sinon, la patience affichée par l’entreprise repose sur les soirées, la fatigue et les renoncements de quelques personnes.
Leur lassitude doit être entendue avec la même précision que les difficultés du salarié. Qu’ont-elles repris ? Pourquoi ? Pendant combien de temps ? Leur charge peut établir la gravité du problème ; elle ne dispense pas d’en rechercher les causes. Un collectif peut compenser une insuffisance réelle. Il peut aussi fonctionner avec une répartition défaillante et finir par concentrer son irritation sur celui qui tient le moins bien.
À mesure que nous avançons, la scène du bureau change donc de profondeur. Les deux personnes n’y sont plus seules. Il y a le recrutement, les transformations du poste, les moyens retirés ou ajoutés, les apprentissages, les collègues, les décisions différées. Cela ne rend pas la conclusion impossible. Cela lui donne une responsabilité plus grande.
Et parfois, après cet examen, l’insuffisance demeure. La personne ne parvient pas à accomplir des tâches essentielles de son emploi. Les difficultés sont précises, les attentes justifiées, l’adaptation sérieusement travaillée. Les erreurs continuent à produire des conséquences que l’entreprise et les collègues ne peuvent indéfiniment absorber. Un licenciement peut alors être fondé.
Il faut pouvoir soutenir cette conclusion sans chercher à rendre le salarié coupable de tout ce qui s’est passé. Il peut avoir beaucoup essayé. Le responsable peut avoir réellement accompagné. La relation peut échouer sans que l’un doive devenir malveillant et l’autre dépourvu de valeur. C’est une réalité inconfortable : la bonne volonté ne garantit pas l’aptitude à exercer chaque fonction, et reconnaître une limite ne devrait pas obliger à humilier celui qui la rencontre.
Selon les circonstances, une autre affectation ou un apprentissage ciblé peuvent encore ouvrir une possibilité. Leur pertinence dépend du travail disponible, des capacités de la personne, des obligations applicables et de ce qui a déjà été tenté. Il serait vain de promettre qu’un autre poste existe toujours. Il serait tout aussi pauvre de ne jamais se demander si les compétences qui résistent ici pourraient trouver ailleurs un usage réel.
La décision de rompre n’efface pas le reste du parcours. Pourtant, les mots « insuffisance professionnelle » peuvent prendre dans la vie de celui qui les reçoit une place bien plus grande que leur objet. Le courrier rentre à la maison avec lui. Il faudra parler de ce départ, chercher un autre emploi, répondre à des questions. Une difficulté dans des fonctions déterminées risque de devenir, dans son propre regard, une insuffisance sans complément.
La précision protège aussi contre ce débordement. Dire ce qui n’a pas pu être accompli, dans quel poste et malgré quelles démarches, laisse subsister une personne qui a d’autres capacités, une histoire et un avenir professionnel possible. Une décision ferme n’a pas besoin d’annexer toute une vie pour être défendable.
L’entreprise a, elle aussi, un examen à poursuivre après le départ. Avait-elle correctement défini le poste ? Qu’avait-elle reconnu au recrutement ? A-t-elle promu une personne pour ses compétences techniques avant de lui reprocher de ne pas savoir encadrer ? Plusieurs salariés ont-ils échoué successivement à la même place ? Si le suivant réussit parce que les missions ont enfin été clarifiées ou la charge répartie, cette réussite devra aussi quelque chose aux changements intervenus entre les deux.
Il ne s’agit pas de rendre toute séparation suspecte. Il s’agit de permettre à l’organisation d’apprendre de ce qu’elle vient de décider, y compris lorsque cette décision était justifiée. Sinon, l’insuffisance quitte les effectifs avec le salarié et emporte avec elle toutes les questions que l’entreprise aurait eu intérêt à conserver.
Le contrat de travail autorise une exigence. Il organise aussi une relation dans laquelle cette exigence doit pouvoir être expliquée, exercée et examinée. C’est cette réciprocité que le mot « insuffisance » ne doit pas faire disparaître. Le salarié peut être tenu de répondre de son travail. L’employeur doit pouvoir répondre des conditions dans lesquelles il l’a demandé et du raisonnement qui le conduit à juger ce travail insuffisant.
Je reviens donc à notre sauteur, à sa course d’élan, à ce mouvement qui surprend et à cette barre qu’il peut réellement manquer. Il faudra pouvoir constater l’échec. Mais avant d’en faire la propriété de celui qui tombe, regardons la hauteur annoncée, l’apprentissage, les conditions de l’épreuve et les changements intervenus pendant qu’il courait.
