Ce livre n'a pas de méthode à vendre. Vous n'y trouverez ni plan en cinq étapes ni profil de leader à atteindre. Il serait dommage que vous attendiez de lui des réponses : je l'ai surtout écrit pour déplacer quelques questions.
Il y a des portes que je ne vous ouvrirai pas. Celles derrière lesquelles quelqu'un m'a parlé en comptant sur ma discrétion. J'aime assez commencer par là, au moment de vous inviter à traverser l'entreprise. Le lecteur pourrait croire que je vais lui raconter ce qui ne se dit pas en réunion, les petites vérités que les gens se confient une fois la porte fermée. Je m'intéresse davantage à ce que nous pourrions comprendre sans avoir à ouvrir ces portes-là.
Car il existe, dans une entreprise, des choses que personne ne cache et que personne ne voit ensemble. Les raisons d'une décision sont connues de ceux qui l'ont prise. Le travail qu'elle a demandé est connu de ceux qui l'ont fait. Les effets qu'elle a eus sur d'autres journées, d'autres métiers, d'autres vies sont parfois connus avec une grande précision, mais ailleurs. Chacun pourrait en dire quelque chose. Il faudrait seulement que la question soit posée autrement qu'à l'endroit où elle a reçu sa première réponse.
J'ai eu, au cours de ma vie professionnelle, à décider, à conduire des projets et à écouter des personnes parler de leur travail. En changeant de place, je n'ai pas seulement appris des choses que j'ignorais. J'ai changé d'idée sur ce qui méritait mon attention. Quand il fallait tenir un délai, je voulais savoir ce qui risquait de le compromettre. Quand j'écoutais quelqu'un me parler de sa journée, je découvrais ce que ce délai lui avait fait remettre au lendemain. Je ne pouvais pas tenir le même raisonnement depuis les deux endroits. Je ne pouvais plus non plus me satisfaire de l'un sans l'autre.
Il m'a fallu comprendre que la tâche remise au lendemain avait, elle aussi, une échéance et peut-être un destinataire qui l'attendait. Le délai que j'avais sous les yeux avait été tenu. Le retard apparaîtrait ailleurs, sur le travail de quelqu'un qui n'avait pas participé à l'arbitrage. Si je ne lis que le premier bilan, je vois une décision qui a produit l'effet attendu. Pour comprendre le second, il faut que quelqu'un se souvienne de la priorité que nous avions donnée au premier. Sans ce rapprochement, nous pourrions féliciter une équipe le matin et demander à une autre, l'après-midi, de s'expliquer sur les conséquences de la même décision.
Il y a une phrase que nous prononçons volontiers en entreprise : « C'est une affaire personnelle. » Elle peut être une marque de pudeur. Nous comprenons que nous n'avons pas à tout demander. Mais elle peut aussi servir à décider, un peu vite, de l'endroit où s'arrête notre responsabilité. Une personne ne peut plus tenir un horaire. Nous pouvons lui demander ce qui a changé dans sa vie. Nous pouvons aussi regarder depuis quand cet horaire lui demande un arrangement, combien d'autres en ont besoin et pourquoi cet arrangement dépend toujours d'une faveur.
Une parole entendue dans un bureau peut me donner une raison d'examiner une règle. Elle ne me dit pas encore si cette règle explique ce qui arrive. Il faut regarder quand la difficulté se présente, dans quelles conditions elle disparaît et si d'autres la rencontrent sans en parler de la même manière. Il arrive que le rapprochement le plus séduisant soit le premier à ne pas résister. Je perds une explication que j'aimais bien. Je sais un peu mieux ce qu'il me reste à chercher.
Traverser demande ce genre de patience. Nous pouvons aller très vite d'un service à l'autre sans quitter l'idée avec laquelle nous sommes partis. Il suffit de demander partout de quoi la confirmer. Changer véritablement de place est plus contrariant. La personne que je croyais empêchée peut tenir à une règle que je jugeais inutile. Celui qui semblait ne pas avoir entendu une objection a peut-être très bien compris ce qu'elle impliquait et choisi de donner la priorité à autre chose. Il faudra alors discuter de ce choix. C'est moins confortable que d'attribuer aux gens des intentions depuis l'endroit où nous n'avons pas à faire ce qu'ils font. C'est aussi beaucoup plus intéressant.
Parfois, je reviens de cette traversée avec moins de certitudes que je n'en avais en partant. Cela peut sembler une assez maigre récolte. Pourtant, je préfère savoir exactement ce qui me manque plutôt que disposer d'une explication complète dont je n'ai jamais vérifié le premier mot. Il arrive aussi que je retrouve une décision à laquelle j'étais opposée et que j'en comprenne enfin la raison. Cela ne m'oblige pas à l'approuver. Cela m'oblige à formuler autrement mon désaccord. Je ne peux plus dire que le problème a été ignoré si je sais qu'il a été examiné et qu'une autre nécessité l'a emporté. Je peux, en revanche, demander à qui revient le coût de ce choix. C'est une discussion plus précise, et souvent plus difficile.
Ralentir ne veut donc pas dire que la décision attendra le jour où tout le monde sera d'accord. J'ai eu à trancher et je sais qu'il serait parfois irresponsable de laisser une question ouverte. Je peux maintenir une décision et apprendre qu'elle demande un travail que je n'avais pas prévu. La personne qui me le dit n'est pas nécessairement en train de contester ce que j'ai décidé. Elle me dit peut-être, depuis sa place, ce qu'il me revient encore de décider depuis la mienne.
Je n'ai pas écrit ce livre pour soigner. Je l'ai écrit pour nommer ce que nous risquons de ne plus voir lorsque la difficulté finit par porter le nom de la personne à qui elle arrive. Il m'est arrivé d'entendre dire que quelqu'un ne tenait plus. La phrase semblait tout expliquer. Il suffisait pourtant de demander ce que cette personne avait tenu jusque-là pour que la discussion change. Nous parlions de sa fatigue. Il fallait désormais parler aussi du travail qui, tant qu'elle avait pu le faire, n'avait donné à personne de raison de s'en inquiéter.
Anatomie du travail ne vous dira pas comment manager. Il vous donnera peut-être envie de suivre une décision un peu plus loin que l'endroit où elle a été prise, ou de regarder de plus près un silence dont nous avions cru pouvoir nous réjouir. J'ai fini par penser que regarder assez longtemps pour que la question change, c'est déjà beaucoup.
C'est à cela que servent les douze portes du livre. Vous pouvez entrer par votre métier sans être condamné à y rester. Il se peut que vous laissiez une question en suspens, que vous alliez lire ailleurs et qu'une phrase vous ramène, quelques pages plus loin, à ce que vous pensiez avoir compris. J'ai voulu vous laisser cette liberté. L'entreprise a déjà bien assez de manières de nous renvoyer à ce qui relève de nous. Un livre peut se permettre de nous conduire un peu au-delà.
Pas de secrets, sans gossip. Il n'y a, derrière ces portes, aucune vie à surprendre. Il y a du travail à regarder d'un peu plus près, des décisions à suivre et des choses à rapprocher que nous avions pris l'habitude d'examiner séparément.
Ce que les personnes me confient leur appartient. Ce que nous leur demandons de porter nous regarde.
