Toutes les entreprises ne sont pas au CAC 40.
Cette chronique est illustrée par Philippe Delestre, que je remercie vivement pour la justesse de son regard et la générosité de sa contribution. Retrouvez ses dessins de presse et ses illustrations sur Facebook, ainsi que ses publications sur X et Instagram.
Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.
Je ne suis pas économiste ; c’est peut-être pour cela que, depuis cette émission entendue vendredi matin sur Franceinfo, je cherche encore comment les dividendes d’un groupe pourraient se retrouver dans la trésorerie de l’entreprise voisine. À entendre se répondre les annonces du gouvernement, les objections patronales et les déclarations syndicales, les entreprises semblent posséder une caisse commune dont certains refuseraient obstinément d’ouvrir le tiroir. Les salariés, eux, auraient des factures assez compréhensives pour patienter jusqu’à ce que tout le monde se soit mis d’accord. Présenté ainsi, cela frise le ridicule. Le sujet est pourtant trop sérieux pour être abandonné à cette cacophonie de l’absurde.
Il faudra donc démêler ce que ces prises de parole enchêvêtrent : les besoins des salariés, les moyens de leurs employeurs et les décisions de ceux qui fixent une partie des conditions dans lesquelles ils travaillent. Nous triturerons les raisonnements, débusquerons les changements d’échelle et regarderons chez qui l’argent entre avant de décider d’où il devrait sortir. Nous rencontrerons des entreprises capables de mieux payer, d’autres dont les moyens sont contraints, et des salariés dont les besoins ne diminuent pas selon la santé financière de leur employeur. Je voudrais tenir ensemble ces réalités, jusqu’à cette question que les affrontements rendent presque inaudible : comment permettre de vivre de son travail aujourd’hui sans renoncer à pouvoir y progresser demain ?
« Les entreprises. » L’expression réunit avec une facilité déconcertante un groupe international, une société industrielle indépendante et une entreprise de services dont la trésorerie attend le règlement de quelques factures. Les voilà pourvues d’un même visage et, lorsque la discussion porte sur les salaires, d’une capacité de paiement apparemment commune. Il ne resterait qu’à mesurer leur bonne volonté. Cette simplification dispense d’un examen plus embarrassant : celui des ressources dont chacune dispose, des choix qu’elle effectue et des contraintes que d’autres lui imposent.
Ce qui m’inquiète tient aussi à ce que ces paroles deviennent lorsqu’elles quittent le studio. Elles entrent dans une entreprise, accompagnent une demande d’augmentation, donnent une interprétation à un refus. Si les ressources semblent partout abondantes, toute difficulté invoquée peut passer pour une dissimulation. Le dirigeant ne manquerait pas de moyens : il refuserait de les partager. À l’inverse, si toute revendication est présentée comme une menace pour l’activité, le salarié qui demande à mieux vivre de son travail devient celui qui n’aurait rien compris aux conditions de sa propre subsistance. Chacun reçoit ainsi un portrait de l’autre qui peut le dispenser de chercher davantage.
Pour la personne qui écoute, cette confusion peut coûter davantage qu’une mauvaise compréhension de l’économie. Une dépense qu’elle espérait enfin pouvoir engager reste suspendue à une augmentation incertaine ; une demande qu’elle aurait pu discuter devient une confrontation, parce qu’elle croit désormais qu’on lui cache les moyens de lui répondre. Le dirigeant, de son côté, peut différer un engagement dont il ne sait plus s’il pourra assumer le coût. Ce sont alors des jours passés à attendre, à refaire les mêmes comptes, à redouter une conversation. L’incertitude économique occupe déjà une part des journées ; les paroles approximatives peuvent lui en abandonner davantage.
Une explication trop courte ne laisse pas seulement des éléments de côté. Elle peut fournir une intention à celui dont nous ne comprenons pas la décision. Là où des comptes, des choix et des dépendances demandaient un examen, nous trouvons désormais une cupidité, une irresponsabilité ou une ingratitude. Le désaccord devient plus difficile à travailler, puisque nous croyons déjà savoir de quoi l’autre est fait. L’approximation ne crée pas seule les clivages sociaux ; elle peut leur donner des raisons apparemment évidentes, entretenir la méfiance et rendre plus recevables les discours qui désignent quelqu’un à craindre ou à haïr.
Prendre la parole sur les salaires engage donc davantage que la force d’une conviction. Ceux qui disposent d’une antenne, d’une tribune ou d’un mandat devraient pouvoir préciser de quelles entreprises ils parlent, distinguer un constat d’une hypothèse et montrer le passage entre ce qu’ils savent et ce qu’ils proposent. Le temps court impose de choisir ses mots ; il ne dispense pas de répondre de ce qu’ils laissent comprendre. Une phrase peut être exacte sur un périmètre et devenir trompeuse lorsqu’elle prétend parler pour tous. Nous devons cette précision à ceux qui, après l’émission, auront encore à négocier, décider et travailler ensemble.
Cette exigence vaut aussi pour l’argument que porte le titre. L’absence de cotation ne délivre aucun certificat de vertu. Une entreprise indépendante peut préférer rémunérer ses propriétaires plutôt que ses salariés ; un grand groupe peut décider une répartition plus favorable au travail. Les dividendes méritent d’être examinés là où ils sont distribués, dans leur rapport aux bénéfices, aux investissements et aux rémunérations. Mais leur existence chez l’un ne démontre pas une capacité de paiement chez l’autre. L’indignation voyage plus facilement que l’argent.
Je m’arrête sur cette hausse du Smic qu’il serait question d’avancer. Le conditionnel compte : il reste une décision à prendre, des modalités à connaître, des conséquences à examiner. Pourtant, l’hypothèse peut déjà entrer dans les calculs de ceux qui l’écoutent. Le salarié cherche ce qu’elle changerait à son mois ; l’employeur ce qu’elle demanderait à ses comptes. Si elle était adoptée, le nouveau minimum s’imposerait aux rémunérations concernées. La décision serait publique, mais les sommes devraient être trouvées dans les entreprises qui versent les salaires. Entre la possibilité annoncée et la paie attendue, il reste tout ce que quelques mots à l’antenne ne suffisent pas à financer.
Un salarié a besoin d’être mieux payé ; son employeur peut rencontrer une difficulté réelle à le faire. Ces deux faits peuvent coexister. Une explication recevable sur les comptes de l’entreprise ne diminue pas le loyer du premier. Son besoin, aussi incontestable soit-il, ne fait pas disparaître les contraintes de la seconde. Il faut regarder ce qui pourrait permettre de sortir de cette impasse, plutôt que choisir le côté depuis lequel elle serait plus supportable à décrire.
Le dirigeant de PME et le responsable RH connaissent la différence entre une décision annoncée et les moyens de la financer. Un chiffre d’affaires n’est pas un bénéfice disponible. Un bénéfice comptable ne se confond pas avec la trésorerie présente au moment de verser les salaires. Les clients règlent selon un calendrier qui ne coïncide pas toujours avec les échéances de l’entreprise. Celle-ci peut avoir vendu, produit, facturé, et devoir encore trouver les liquidités nécessaires pour payer ce qui a permis d’accomplir tout cela.
Cette distinction paraît technique jusqu’à ce qu’elle commande la possibilité de remplacer une machine, de recruter ou de s’engager sur une augmentation durable. Elle ne suffit pas à justifier toutes les décisions, mais elle permet de poser les bonnes questions. Quelles dépenses sont incompressibles ? Quels investissements préparent réellement l’activité future ? Quelles sommes sont distribuées ? Quel risque est anticipé, et quelle réserve lui est proportionnée ? Le discours sur les contraintes devient sérieux lorsqu’il accepte cet examen.
Je ne souhaite pas opposer à la caricature du patron cupide celle de l’entrepreneur héroïque auquel personne ne comprendrait rien. Les deux portraits permettent de quitter les comptes avant d’avoir regardé les arbitrages. Une entreprise doit pouvoir expliquer ce qui limite sa politique salariale sans que cette explication vaille immunité. « Nous n’avons pas les moyens » demande une suite : les moyens de quoi, pendant combien de temps, avec quelles priorités et quelles perspectives ?
Cette suite importe particulièrement lorsque le minimum légal rattrape les premiers niveaux d’une grille. Pour celui qui reçoit la hausse, il s’agit bien d’une augmentation. Elle peut protéger une dépense essentielle, éviter un renoncement, rendre une fin de mois moins étroite. Nous n’avons aucune raison d’en diminuer la portée sous prétexte qu’elle résulte d’un mécanisme collectif plutôt que d’une décision individuelle de l’employeur.
Mais la protection du plus bas salaire ne construit pas, à elle seule, les étapes d’un parcours professionnel. Lorsque les rémunérations situées au-dessus restent immobiles, l’écart se resserre entre le débutant, le professionnel autonome et celui auquel sont confiées des responsabilités supplémentaires. Les classifications continuent de distinguer les postes ; la paie finit par moins distinguer ce qu’ils demandent.
Le salaire du professionnel expérimenté ne baisse pas du seul fait que son collègue débutant gagne davantage. Présenter la hausse de l’un comme une perte infligée à l’autre fabriquerait une rivalité dont personne n’a besoin. Le premier peut néanmoins constater que l’apprentissage, la maîtrise et les responsabilités qu’il a acquis ne trouvent plus la traduction attendue dans sa rémunération. Son objection porte sur sa propre progression. Elle ne réclame pas nécessairement que les autres restent plus bas.
C’est cette question que je voudrais remettre au centre. À force de discuter le niveau du minimum, nous pouvons laisser dans l’ombre la possibilité d’en sortir et de continuer à avancer. Une politique salariale ne se juge pas seulement à la conformité de ses premiers échelons. Elle doit aussi permettre de comprendre ce que deviennent les années de métier, une qualification nouvelle, une fonction élargie ou une responsabilité effectivement assumée.
Il existe plusieurs raisons d’augmenter une rémunération, et les confondre produit de fausses reconnaissances. Préserver le pouvoir d’achat ne signifie pas promouvoir. Corriger un salaire devenu trop bas ne rémunère pas nécessairement une mission supplémentaire. Une personne peut se voir présenter comme la récompense de son évolution ce qui aurait déjà été nécessaire pour maintenir sa position. Elle remercie, puis découvre que sa progression a été consommée par le rattrapage.
Les moyens consacrés à ces différents mouvements doivent donc être pensés ensemble. Dans une entreprise dont les marges sont contraintes, une hausse imposée peut réduire l’enveloppe disponible pour d’autres augmentations. Ce n’est pas une fatalité générale : une autre répartition peut parfois être décidée, des ressources mobilisées, des choix repris. Mais supposer que toutes les progressions pourront s’ajouter sans examiner leur financement revient à laisser aux directions et aux RH le soin de découvrir ensuite ce qui ne pourra plus être engagé.
Ils devront l’expliquer aux équipes, souvent avec le vocabulaire de la reconnaissance, de l’engagement et de la fidélisation. Ce vocabulaire s’use vite lorsque les perspectives demeurent sans montant ni échéance. Une entreprise peut sincèrement vouloir conserver ses compétences tout en perdant la capacité de leur proposer un avenir salarial. Le problème dépasse alors la conduite de l’entretien annuel : il oblige à remonter vers les conditions dans lesquelles elle vend son travail.
Imaginons une entreprise de services qui intervient pour un grand compte. Son marché est renouvelé avec un prix maintenu, voire renégocié à la baisse. La prestation reste identique, les exigences de disponibilité augmentent, de nouveaux comptes rendus doivent être produits. Toute évolution obligatoire des rémunérations devra être absorbée dans ce cadre, tandis que les salariés attendent également que leur expérience soit reconnue. L’entreprise doit organiser davantage de travail avec une recette qui n’a pas suivi.
Le client peut lui conseiller d’améliorer sa productivité. Cette recherche peut être légitime : certaines méthodes méritent d’être reprises, certains outils permettent de mieux travailler. Encore faut-il établir ce qui peut réellement être gagné. Une heure d’intervention ne se raccourcit pas toujours sans réduire le service rendu. Une relation d’accompagnement, une présence de sécurité ou une opération d’entretien ne deviennent pas indéfiniment moins coûteuses parce qu’un acheteur souhaite préserver son budget.
Si le prix ne bouge pas, la différence devra être absorbée quelque part. Elle pourra réduire une marge, différer un investissement, supprimer un remplacement, comprimer le temps consacré à la transmission ou suspendre une augmentation. Chaque solution possède ses conséquences. Le contrat commercial aura tenu son prix ; le travail aura reçu la charge de tenir le reste.
C’est ici que le discours sur la responsabilité sociale doit accepter de descendre jusque dans les achats. Un grand donneur d’ordre peut souhaiter que les salariés de ses prestataires soient bien rémunérés et demander simultanément des prix qui rendent cette ambition plus difficile. Il ne suffit pas d’inscrire une exigence sociale dans un cahier des charges. Il faut examiner si les conditions économiques du marché permettent de la respecter.
La politique salariale du fournisseur se trouve ainsi en partie travaillée par les décisions d’une entreprise qui n’emploie pas ses salariés. Celle-ci ne fixe pas leur fiche de paie ; elle peut pourtant peser lourdement sur les moyens disponibles pour la faire évoluer. Nous manquons une partie du raisonnement lorsque nous arrêtions la responsabilité à la porte du seul employeur juridique.
Il en va de même des délais de paiement. Une facture réglée tardivement laisse au fournisseur le soin d’avancer les dépenses déjà engagées. La prestation a été reçue ; son financement reste chez celui qui l’a achetée. Pour l’entreprise qui doit payer ses salariés, ce décalage peut rendre plus fragile une situation pourtant viable sur le papier. Avant de lui demander de mieux partager la valeur, son client pourrait commencer par lui verser celle qui lui revient.
Les acteurs publics doivent être regardés avec la même exigence. Lorsqu’une prestation dépend d’un marché, d’un tarif ou d’un financement public, les décisions salariales et les décisions budgétaires doivent pouvoir se rencontrer. Une hausse du minimum peut être justifiée sans que le financement de l’activité ait été révisé à proportion. Il reste alors à savoir qui supportera l’écart et ce qu’il sera possible de maintenir.
C’est là que la critique d’un déplacement de responsabilité prend un contenu précis. Elle ne consiste pas à demander à l’État de prendre en charge tous les salaires, ni à considérer qu’une intervention sur le Smic serait étrangère à son rôle. Elle consiste à interroger la cohérence de ses décisions : que demande-t-il aux employeurs, qu’achète-t-il lui-même, à quel prix, dans quels délais, et avec quelles possibilités d’adaptation ?
Cette cohérence demande aussi de regarder au-delà de la paie. Le logement, les transports et les dépenses nécessaires pour accéder à l’emploi pèsent sur ce qu’un salaire permet de vivre. L’employeur doit examiner les coûts qu’il ajoute par son organisation : un horaire, une implantation, une mobilité peuvent compliquer considérablement une existence. Mais il ne possède pas tous les leviers qui déterminent ces dépenses. La puissance publique ne peut se retirer de cette partie du raisonnement en désignant seulement celui qui verse la rémunération.
Ces distinctions rendent la discussion plus exigeante. Une difficulté de trésorerie appelle certaines réponses ; un choix de distribution en appelle d’autres ; un prix de vente insuffisant engage aussi celui qui l’impose. L’impossibilité de payer n’est pas de même nature selon qu’elle tient à un retard de règlement, à un modèle économique fragilisé ou à un arbitrage favorable aux propriétaires. Employer les mêmes mots pour ces situations empêche de demander à chacun ce qui relève effectivement de ses décisions.
Essayons maintenant d’organiser une discussion qui permette de décider. Il faudrait que chacun puisse y apporter autre chose qu’une justification ou une revendication : des éléments sur lesquels les autres puissent travailler. Que l’employeur explique ses contraintes, mais aussi ses choix ; que le donneur d’ordre examine ce que ses prix permettent réellement de payer ; que la puissance publique rapproche ses annonces des conditions dans lesquelles elles pourraient s’appliquer. Nous pourrions alors distinguer ce qui peut être engagé, ce qui demande une négociation et ce qui reste impossible en l’état. Le salarié aurait enfin devant lui une réponse qu’il peut comprendre, discuter et retrouver plus tard, plutôt qu’une nouvelle raison d’attendre.
Pour les RH, cette précision peut changer la nature du dialogue. Il devient possible de distinguer ce qui protège immédiatement les rémunérations, ce qui reconnaît un changement de fonction, ce qui doit être négocié dans la branche et ce qui dépend d’un marché à renégocier. Les engagements peuvent alors porter sur des objets identifiables, plutôt que sur cette promesse extensible selon laquelle chacun sera reconnu dès que la situation le permettra.
Le dirigeant dont l’entreprise ne ressemble pas aux grands groupes cités à la radio a besoin que sa situation soit nommée correctement. Le DRH a besoin de pouvoir travailler sur les moyens, les classifications et les perspectives, au lieu d’être chargé de rendre acceptable ce qui n’a pas été pensé jusqu’au bout. Cette attention ne leur accorde pas seulement des circonstances atténuantes. Elle leur rend des responsabilités précises, qu’ils peuvent exercer, expliquer et dont ils doivent répondre.
Il n’est pas toujours possible de garantir une augmentation à venir. Il devrait au moins être possible d’expliquer les conditions qui permettraient de la décider et de revenir sur ces conditions. Un obstacle peut disparaître sans que la politique salariale soit réexaminée ; une mesure provisoire peut s’installer faute de rendez-vous pour la reprendre. La confiance demande une mémoire des efforts consentis, mais aussi des raisons qui avaient été invoquées pour demander d’attendre.
Toutes les entreprises ne sont pas au CAC 40. Cette distinction devrait ouvrir une politique plus exigeante : examiner les capacités réelles, discuter les choix de répartition, remonter les contraintes jusqu’à ceux qui les imposent et rendre cohérents les engagements publics. Elle ne vaut que si elle nous permet de mieux comprendre comment financer les rémunérations et leurs évolutions, sans transformer une difficulté économique en accusation indistincte contre des personnes.
Cette responsabilité m’incombe aussi en écrivant. Dire que je ne suis pas économiste situe mon regard ; cela ne m’autorise pas à combler ce que j’ignore par une conviction. Je peux questionner une mécanique, suivre ses effets dans le travail, demander ce qu’une affirmation permet réellement de conclure. Je dois également laisser ouvertes les questions auxquelles les éléments disponibles ne répondent pas. La précision que je demande aux autres commence par les limites que j’accepte de donner à mon propre raisonnement.
Cette même exigence engage ceux qui disposent d’une antenne, d’une tribune ou d’un mandat. Une déclaration nationale peut devenir, dans un bureau ou un atelier, l’assurance que l’argent existe et que quelqu’un le retient. Une autre peut présenter la demande d’un salarié comme une menace pour tous les emplois. La parole publique entre ainsi dans des relations dont elle ne connaît pas toujours la suite. Son auteur ne décide pas de tous les usages qui en seront faits ; il répond néanmoins des raccourcis qu’il leur aura fournis.
Une idée est évoquée, une autre lui répond, une troisième promet de tout résoudre. Rien n’est arrêté, mais chacun commence à refaire ses comptes. Le salarié cherche ce qu’il peut espérer ; l’entrepreneur tente d’évaluer ce qu’il devra peut-être financer. Une augmentation envisagée peut être différée dans l’attente d’obligations encore inconnues. Ce qui devait ouvrir une possibilité risque alors de suspendre celles qui existaient. Voilà ce que les prises de parole devraient aussi regarder : les attentes qu’elles suscitent, les craintes qu’elles installent et les décisions qu’elles peuvent retenir avant même d’avoir abouti.
