Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.
J'aime l'agilité pour la liberté qu'elle suppose : celle de quitter un appui pour en trouver un autre. Il m'arrive pourtant d'entendre le même mot lorsqu'une responsable d'équipe doit tenir deux engagements devenus incompatibles, sans pouvoir en réviser aucun. Les appuis s'écartent ; elle doit les garder tous les deux. C'est à cet endroit que l'agilité tourne à la contorsion. Quant à l'élasticité, il faut se souvenir de ce que fait un élastique tendu lorsqu'une main lâche. Il revient vers celle qui tient encore. Le sujet mérite qu'on l'étire un peu. Si nous gardons les yeux sur la personne qui se contorsionne, nous ne verrons jamais toutes les mains.
J'ai occupé des fonctions de direction, piloté des projets et écouté des personnes qui vivaient les effets de décisions auxquelles elles n'avaient pas participé. Ces places m'ont appris des choses différentes, et il m'a parfois fallu changer de place pour comprendre ce que j'avais cru savoir. Depuis la direction, je pouvais expliquer pourquoi une décision devait être prise. Depuis le projet, je pouvais voir ce qu'il faudrait déplacer pour qu'elle devienne applicable. En écoutant quelqu'un qui devait travailler avec elle, je pouvais découvrir qu'un déplacement présenté comme mineur avait changé l'ordre de sa journée, la nature de ses échanges avec ses collègues ou la possibilité de faire son métier comme il l'entendait. Rien de cela n'annulait la raison pour laquelle il avait fallu décider. Cela changeait ce que je pouvais dire de la décision.
C'est avec cette expérience des places successives que j'entends management de proximité. La proximité semble désigner une place fixe, près d'une équipe. Le métier, lui, exige de circuler. Il faut entendre une difficulté là où elle se présente, la comprendre à l'échelle de l'activité, puis la porter devant des personnes pour lesquelles elle n'a ni la même urgence ni toujours le même nom. Il faut aussi faire le trajet inverse, rendre une décision intelligible sans lui prêter une précision qu'elle n'a pas. Une responsable est proche de son équipe, mais aussi de ceux qui attendent un service et de ceux auprès desquels elle s'engage sur ce service. Elle peut s'éloigner de chacun un instant. Elle ne cesse pas pour autant de lui devoir une réponse.
Il y a là davantage qu'un problème de communication. Ces différents endroits ne prescrivent pas le même travail. C'est ce que François Daniellou permet de saisir dans Le travail des prescriptions. La consigne de la hiérarchie est une source parmi d'autres. Un outil impose son ordre, le destinataire du travail introduit une urgence, le collectif a ses exigences de métier. Certaines s'énoncent. D'autres se manifestent au moment où il devient impossible de poursuivre comme prévu. Le travail consiste alors à prendre ensemble des choses qui ont été pensées séparément. Il arrive que l'activité soit le premier endroit où elles se rencontrent.
Cela explique pourquoi je tiens au mot agilité. Quand une responsable suspend une tâche pour donner du temps à une autre, elle ne se contente pas de réagir à un imprévu. Elle juge de ce qui peut encore attendre, de ce qui ne se rattrapera pas et des conséquences que son choix aura pour ceux qui reprendront le travail derrière elle. Il est possible qu'une personne plus éloignée de la situation n'aurait pas pris la même décision. Il est même possible que cette décision soit difficile à défendre si nous la regardons depuis un seul des engagements qu'elle a dû départager. Elle prend son sens quand nous voyons ensemble ce que la responsable avait sous les yeux. C'est une compétence de jugement. La vitesse à laquelle elle s'exerce n'en dit pas grand-chose.
L'écart entre la prescription et l'activité a, dès lors, deux destins. Il peut instruire la décision suivante. Les personnes ont trouvé une manière de travailler ; nous pouvons leur demander ce qu'elles ont appris et examiner si cela justifie de modifier un moyen, une règle ou un engagement. Mais l'écart peut aussi se refermer derrière le résultat. Le travail a été fait. Nous en concluons qu'il pouvait l'être dans les conditions que nous avions fixées. Nous pouvons même juger que ces conditions étaient bien conçues puisque, à la fin, rien ne manque dans ce que nous avions prévu de regarder.
C'est le retournement qui m'intéresse. Une équipe a trouvé comment surmonter une difficulté. Son succès peut servir à empêcher que cette difficulté soit reconnue. « Vous y êtes bien arrivés la dernière fois. » Il n'est pas facile de répondre à cette phrase, parce que le fait qu'elle rappelle est exact et qu'il est à votre crédit. Pour contester ce qu'elle en déduit, il vous faut expliquer pourquoi vous ne voulez pas que la journée dont vous êtes fière devienne la mesure de toutes les autres. Il vous faut montrer à la fois que vous avez su faire et que cette réussite n'était pas reproductible aux mêmes conditions. Nous sommes assez mal préparés à entendre ces deux propositions ensemble.
L'ajustement cesse alors d'être tout à fait libre. La responsable avait choisi de changer d'appui pour faire face à une situation. Nous avons retenu le résultat et nous lui demandons de le reproduire, sans l'autoriser à revoir les engagements entre lesquels elle avait dû choisir. Elle peut encore bouger, parfois beaucoup. Elle peut reprendre une tâche, déplacer un rendez-vous, réorganiser une semaine. Elle doit garder tous ses appuis. C'est entre eux qu'elle se contorsionne.
Pour comprendre comment nous en arrivons là, il faut remonter d'un étage, et quelquefois de plusieurs. Les exigences auxquelles se heurte l'équipe ne sont pas toutes produites par une même personne. Une direction financière peut suivre une dépense dont elle a de bonnes raisons de demander la maîtrise. Une direction opérationnelle peut défendre une continuité de service qu'elle ne peut abandonner. Une direction des ressources humaines peut vouloir préserver le temps de formation. Chacune répond d'une question sérieuse. Il reste à savoir où ces questions ont été posées ensemble et qui a pu décider, lorsqu'elles entrent en conflit, de ce qui l'emporterait. La cohérence d'une entreprise ne se mesure pas à la justesse de ses décisions prises une à une.
Le management de proximité devient le lieu où cette cohérence doit être produite. Il importe de distinguer ici deux libertés que nous rassemblons sous le mot autonomie. Il y a celle de décider comment s'y prendre et celle de décider ce à quoi nous renoncerons lorsque tout ne peut pas être fait. Une responsable peut disposer de la première et n'avoir presque aucune part à la seconde. Sa direction lui fait peut-être sincèrement confiance. Mais si cette confiance porte sur son habileté à trouver une solution, elle ne répond toujours pas à la question de savoir ce que l'entreprise consent à ne pas obtenir.
Il faut alors changer de place et regarder la responsable depuis son équipe. La liberté qu'elle trouve étroite lorsqu'elle demande un arbitrage à sa direction lui permet encore de décider qui interrompra son travail, à qui elle demandera un effort et quelle objection elle fera remonter. Elle peut retenir une pression et en concentrer les effets sur deux personnes. La proximité lui donne pour cela un pouvoir que sa propre hiérarchie n'a pas : elle sait à qui demander, sur quelle loyauté compter, devant qui un remerciement suffira à faire accepter une charge de plus. Cette connaissance peut lui servir à protéger le travail ; elle peut aussi lui permettre d'obtenir des efforts qu'une demande formulée devant toute l'équipe aurait rendus discutables. Il faut regarder ce que chaque main tient et ce sur quoi elle tire.
Ce serait une erreur d'en déduire que tout doit devenir négociable. Il y a des appuis que nous devons garder précisément parce qu'ils nous empêchent de faire porter le risque à d'autres. Une exigence de sécurité, par exemple, a vocation à tenir quand le reste se tend. Mais sa fermeté a des conséquences : si nous ne voulons pas y toucher, il faudra accepter de toucher à autre chose. Le volume, le délai ou les moyens. Tenir une limite est une décision. Prétendre que nous pouvons la tenir sans rien modifier alentour revient à remettre à l'équipe le soin de choisir ce qui cédera, dans un ordre que nous découvrirons peut-être trop tard.
Si cet arbitrage reste à la charge de l'équipe, elle le rendra avec ce qu'elle sait du travail et dans le temps dont elle dispose. La première fois, elle se sera arrangée. Au bout de quelques semaines, chacun saura ce qui peut attendre et vers qui se tourner quand le reste ne tient plus. Il ne sera même plus nécessaire de se concerter. Quelque chose qui n'avait été décidé pour aucune autre journée vaudra désormais pour toutes.
C'est cette manière de faire règle qui m'intéresse chez Jean-Daniel Reynaud. À côté des règles que la direction cherche à faire appliquer, il y a celles que les personnes élaborent en travaillant. La distinction permet de voir ce qu'un résultat satisfaisant laisse dans l'ombre : la direction peut continuer de fixer ses exigences parce qu'une équipe a pris sur elle de régler leur rencontre. Mais la règle qui rend le résultat possible peut avoir un coût que personne n'a accepté en connaissance de cause. Lorsqu'une équipe confie les dossiers difficiles à la personne la plus expérimentée, elle protège la qualité du travail. Si elle ne réserve jamais le temps nécessaire pour transmettre ce que cette personne sait, elle transforme une compétence dont elle bénéficie en dépendance dont elle ne sait plus se défaire.
Une responsable peut être écoutée chaque semaine et revenir chaque semaine avec le même problème. La question est de savoir si l'équipe peut mettre en discussion une règle que l'entreprise n'a jamais édictée, mais sur laquelle elle compte. Une direction peut décider de maintenir son exigence. Il lui revient alors de dire, par exemple, qu'elle tient au délai et qu'elle accepte pour cela de suspendre une autre activité. Ce choix peut être difficile. Il a au moins le mérite d'être fait à l'endroit où il engage l'entreprise.
Encore faut-il que le problème arrive jusque-là sans avoir changé de nature. Vers le bas, la responsable donne à une décision assez de clarté pour que son équipe puisse travailler avec ce qu'elle en sait. Vers le haut, elle donne aux objections une forme qui permette de les entendre. J'accorde beaucoup de valeur à cette traduction. Il y a une différence entre répéter une consigne et la rendre compréhensible, comme il y en a une entre rapporter une colère et savoir dire de quoi elle procède. La contorsion commence lorsque la responsable ne peut préserver sa crédibilité auprès des uns qu'en retranchant quelque chose à ce qu'elle sait des autres. « Nous ne pouvons plus garantir cette qualité dans ce délai » devient « L'équipe a besoin de retrouver confiance ». Dans la première phrase, le délai et la qualité sont en discussion. Dans la seconde, c'est l'équipe qui devient l'objet du travail. La phrase est mieux reçue. Elle a perdu en chemin la décision qu'elle venait chercher.
Il faut aussi regarder ce que cette traduction fait à la responsable elle-même. Lorsqu'elle défend une décision qu'elle a contribué à prendre, elle peut expliquer son jugement et répondre de ses raisons. Lorsqu'elle présente une décision encore incomplète, il lui faut pouvoir distinguer ce qu'elle sait, ce qu'elle peut promettre et ce sur quoi elle attend elle aussi une réponse. Si reconnaître cette limite passe pour un défaut de loyauté, sa parole est mise au service d'une assurance qu'elle ne possède pas. Le problème ne se réduit pas à la gêne qu'elle éprouve. La prochaine fois qu'elle demandera à l'équipe de lui faire confiance, celle-ci se souviendra que des assurances données avec aplomb n'ont pas empêché les choses de changer. Une décision peut être révisée en une réunion. La parole de la personne qui l'a portée ne se rétablit pas au même rythme.
Nous arrivons alors à ce que le mot élasticité nous oblige à examiner : la possibilité d'un retour. Nous savons dater le début d'un effort exceptionnel. Il est plus difficile de dire quand le travail a retrouvé les conditions dans lesquelles cet effort n'est plus nécessaire. Le retour d'une personne absente rétablit un effectif. Il ne restitue ni le temps de transmission différé ni l'attention qu'il faudra consacrer aux dossiers repris trop vite. Si l'équipe recommence à travailler à plein régime le jour même où elle retrouve ses moyens habituels, à quel moment pourra-t-elle reprendre ce qu'elle a laissé de côté ? Il y a une différence entre la fin de la tension et la possibilité de reprendre forme. La seconde se prépare. Il faut lui faire une place dans le travail.
Il arrive aussi que la forme ancienne ne soit plus disponible. Si des personnes ont cessé de se former à certaines tâches, si l'habitude a été prise de demander toujours aux mêmes de résoudre les difficultés, le retrait de la contrainte initiale ne défait pas ce que les arrangements ont installé. Nous croyions avoir déplacé du travail d'une semaine à l'autre. Nous avons changé la manière dont l'équipe sait travailler. L'élasticité ne peut alors plus désigner ce que nous supposons des personnes, leur faculté de reprendre demain le travail là où nous le leur avions laissé. Elle devient une question adressée à l'organisation : qu'est-elle capable de restituer, et que lui faudra-t-il reconstruire ?
Puis une personne cesse de prendre sur elle. Elle peut partir. Elle peut aussi rester, accomplir tout son travail et ne plus reprendre celui des autres. Le changement est modeste à l'échelle d'une journée. Dans les résultats, il finit par se voir. Les délais s'allongent et la responsable est appelée à expliquer ce qui se dégrade. Nous disposons, pour l'interroger, d'une référence qui nous paraît solide : les résultats précédents. Puisque les moyens et les objectifs sont restés les mêmes, qu'est-ce qui a changé dans sa manière de diriger ?
Les moyens n'étaient pas les mêmes. Une part d'entre eux n'avait simplement jamais été comptée comme telle. Le jugement d'une personne, sa connaissance des dossiers et la disponibilité qu'elle avait consentie faisaient partie des conditions du résultat. Tant qu'elle les donnait, nous pouvions les confondre avec ce que l'organisation avait prévu. Lorsqu'elle les retire, la différence apparaît, mais elle apparaît à charge : quelqu'un doit répondre de la baisse. C'est le retour de l'élastique. Une part du travail que nous n'avions pas su reconnaître revient sous la forme d'un défaut de management.
Les deux jugements peuvent se succéder sans que nous changions un seul indicateur. Nous avons pourtant changé de manière d'expliquer le résultat : nous sommes remontés jusqu'à la décision pour rendre compte de la réussite et nous nous sommes arrêtés à la responsable pour rendre compte de l'échec. Si nous voulons juger son travail, il faut faire le même trajet dans les deux cas.
Je reconnais la tentation depuis une place de direction. Lorsqu'une responsable trouve une solution là où j'attendais une difficulté, je peux éprouver du soulagement et passer à la suite. « Heureusement que vous étiez là. » Je peux le dire avec gratitude. Je peux aussi laisser cette phrase tenir lieu d'examen. Or, si sa présence a été décisive, j'ai une raison de m'attarder : qu'a-t-elle rendu possible que notre décision, à elle seule, ne permettait pas ? À qui a-t-elle demandé de l'aider ? Que devrons-nous rendre à l'équipe pour qu'elle ne finance pas cette réussite une deuxième fois ? La reconnaissance devrait ouvrir cette conversation. Il arrive qu'elle la termine au moment précis où elle devient intéressante.
C'est là que j'aimerais retrouver l'agilité, du côté de ceux qui décident. Nous leur demandons à juste titre de tenir des engagements. Il leur faut aussi pouvoir distinguer ce qui mérite d'être tenu de ce qui n'a jamais été remis en discussion parce que d'autres s'arrangeaient pour que la question ne se pose pas. Une responsable qui expose le prix d'une réussite ne demande pas toujours qu'on lui retire une exigence. Elle donne à l'entreprise la possibilité de choisir ce qu'elle est prête à engager pour la maintenir. Nous pouvons alors décider d'y mettre le temps, d'en changer les termes ou d'y renoncer. Il y a dans ces trois décisions plus d'agilité que dans l'ordre de continuer à tenir.
Le jour où l'élastique revient, regardons quelle main a pu lâcher.
