Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.
Si je vous dis que tout est calme dans l'œil d'un cyclone, vous n'en conclurez pas que les maisons alentour sont encore debout. Vous saurez que je vous parle d'un endroit précis, au milieu de forces capables d'arracher un toit et de déplacer ce que nous pensions solidement ancré. J'ai choisi ce titre parce qu'en entreprise nous perdons parfois cette prudence. Nous prenons le calme de la pièce où nous nous trouvons pour l'état des lieux. Pendant ce temps, ailleurs, quelqu'un peut être en train de perdre pied, de renoncer à un métier qu'il aimait ou de calculer ce qu'il lui en coûtera de parler. Je veux regarder cette violence, les rapports de force qui lui donnent prise, les silences qu'elle produit et le travail qu'il faudra pour comprendre ce qu'elle a déplacé. Une enquête peut en reconstruire l'histoire. Elle ne suffira pas à remettre les personnes debout.
« Je n'en avais jamais entendu parler. »
La phrase peut être parfaitement sincère. Elle dit ce qui vous est parvenu. Elle ne dit pas ce qui s'est passé.
J'ai occupé des fonctions de direction. Je comprends ce que cette découverte peut avoir de brutal. Vous connaissiez peut-être depuis longtemps la personne mise en cause. Vous aviez confiance dans son travail, vous lui aviez donné des responsabilités, vous aviez de bonnes raisons de le faire. Vous découvrez maintenant que quelqu'un d'autre a pu vivre sous cette autorité quelque chose que vous n'aviez jamais eu à regarder. Il est tentant de chercher aussitôt ce que cette parole vous oblige à revoir de votre jugement. Quelqu'un, devant vous, vient pourtant de dire ce qu'il ne peut plus vivre au travail. Ces deux secousses existent. Elles n'ont pas la même urgence.
Demain, il y aura encore des consignes à recevoir, des réunions auxquelles assister, des horaires à faire approuver. Il se peut que la personne qui vient de parler dépende encore, pour toutes ces choses, de celle dont elle a parlé. Je commencerais par regarder cela. Que peut faire l'entreprise dès maintenant pour éviter que le risque signalé se prolonge ? C'est une autre question que celle à laquelle l'enquête devra répondre : que s'est-il passé et que pouvons-nous en établir ? Il faut pouvoir prendre une mesure provisoire sans lui faire dire que les faits sont déjà établis. Et regarder à qui nous demandons de bouger. Si la personne qui a parlé change de service, perd les dossiers auxquels elle tenait et doit expliquer son départ à ses collègues, la mesure a peut-être mis fin à une exposition. Elle lui a aussi demandé de céder quelque chose. Ces deux effets méritent d'être examinés.
Pour comprendre pourquoi la parole arrive aujourd'hui, il faut quitter le bureau où elle vient d'être reçue. Je distinguerais deux raisons de se taire. La première est la peur de ce que la parole peut coûter. La seconde est la conviction qu'elle ne changera rien. Elles peuvent coexister, mais elles n'appellent pas la même réponse. À quelqu'un qui craint de perdre sa place, promettre de l'écouter ne suffit pas. À quelqu'un qui a déjà parlé sans qu'aucune suite soit donnée, rappeler l'adresse à laquelle il peut écrire risque de paraître singulièrement inattentif.
Elizabeth Wolfe Morrison et Frances Milliken ont montré comment ce silence peut devenir une conduite collective. Il suffit parfois de regarder ce qui arrive à une autre personne pour apprendre ce qu'il vaut mieux ne pas faire soi-même. La hiérarchie peut aussi, sans ordonner à quiconque de se taire, accueillir plus volontiers les nouvelles qui ne l'obligent pas à revenir sur un choix. Un responsable qui voit ses objections systématiquement reçues comme des critiques de sa manière de diriger finira peut-être par les reformuler avant de les transmettre. Au départ, quelqu'un a dit qu'il ne voulait plus se retrouver seul avec une personne. À l'arrivée, il est question d'une « difficulté relationnelle ». La direction peut avoir été informée de cette difficulté. Elle ne sait pas nécessairement ce que la formule a rendu inaudible.
Amy Edmondson appelle sécurité psychologique cette conviction, partagée au sein d'une équipe, qu'il est possible de prendre un risque dans les relations de travail. Cela ne se mesure pas à la cordialité d'une réunion. Je regarderais plutôt ce qui arrive à la personne qui y dit quelque chose de gênant. Est-elle encore invitée à la suivante ? Son objection change-t-elle quelque chose à ce qui sera examiné ? Les collègues apprennent aussi de cette réponse. Une seule personne a parlé ; plusieurs ont pu en tirer une leçon.
C'est aussi à cette aune que je regarderais les dispositifs de signalement. Le débat sur l'encadrement des enquêtes internes est utile. Il oblige à préciser qui recueille la parole, qui peut établir les faits et dans quelles conditions. Mais il ne faut pas confondre l'existence d'une procédure avec la possibilité de s'en servir. Patricia Bromley et Walter Powell distinguent les politiques que les organisations annoncent sans les appliquer des dispositifs qu'elles appliquent sans obtenir pour autant l'effet recherché. La seconde distinction m'intéresse particulièrement ici. Une entreprise peut avoir ouvert un canal, désigné un interlocuteur et répondu dans les délais. Si, après avoir parlé, la personne ne sait pas qui connaîtra son nom ni ce qui changera dans son travail, le dispositif a pu fonctionner conformément à ce qui était prévu. Il reste à savoir s'il a rendu la parole moins coûteuse.
Vient l'enquête. Elle réclame un changement d'allure. Dans les premières heures, il a fallu agir avec des éléments incomplets. Il faut maintenant résister à l'envie de compléter trop vite ce qui manque. Reprendre les dates. Distinguer ce qu'une personne a vu de ce qu'elle a appris d'une autre. Entendre la personne mise en cause sur les faits, examiner ce qui ne concorde pas et garder trace de ce qui ne pourra pas être établi. Une enquête sérieuse doit pouvoir décevoir celui qui l'a commandée. Si la direction est elle-même impliquée, sa conviction de pouvoir rester impartiale ne suffit pas. Il faut organiser un autre lieu pour instruire les faits et, selon la situation, pour décider de leurs suites.
Je n'opposerais pas le ressenti aux faits comme s'il fallait débarrasser les seconds du premier. Une personne dit qu'elle avait peur d'entrer en réunion. Sa peur ne suffit pas à établir les agissements auxquels elle la relie. Elle nous invite à demander ce qui s'y passait, depuis quand et ce qu'elle a cessé d'y faire. Il est possible qu'elle n'ait plus présenté ses dossiers de la même manière, qu'elle ait renoncé à une objection ou qu'elle se soit mise à préparer chaque intervention avec une attention qui ne lui laissait plus beaucoup de place pour écouter les autres. Ce sont aussi des choses à examiner. Quant à ce qu'elle rapporte avoir entendu ou subi, il faut l'instruire pour ce que c'est : un témoignage. L'absence d'un courriel ne le réduit pas à une impression.
La chronologie importe pour une autre raison. Une remarque entendue une fois ne se lit pas de la même manière lorsqu'elle s'inscrit dans une suite d'agissements que nous avons pu établir. Mais nous ne pouvons pas non plus fabriquer cette suite avec des faits qui se ressemblent seulement de loin. Il faut accepter que certains rapprochements se défassent. Il faut aussi accepter qu'un témoin dise avec sincérité n'avoir jamais rien remarqué : encore faut-il savoir à quels échanges il assistait et à quels autres il n'avait pas accès. C'est une exigence de précision, pas une manière de distribuer à chacun sa vérité. Nous cherchons ce qui s'est passé. Pour le savoir, nous devons d'abord comprendre ce que chacun était en mesure d'en voir.
Une fois les faits examinés, j'irais chercher ce qui leur a donné prise. La sociologue Denise Salin propose de distinguer les conditions qui facilitent les agissements, les intérêts qui peuvent les encourager et les événements qui précipitent une situation. Ce sont trois mouvements différents. Les confondre revient à dire que l'organisation a joué un rôle sans savoir lequel.
Ce qui facilite, d'abord. Joan Acker invite à chercher les rapports de pouvoir dans les décisions ordinaires sur le travail, ses ressources et ses perspectives. Pensons à la personne qui fixe les horaires, distribue les missions intéressantes et donne l'avis dont dépendra une évolution. Il n'est pas nécessaire qu'elle occupe une place très élevée dans l'organigramme. Pour celui qui travaille sous son autorité, elle peut avoir un pouvoir considérable sur la vie de tous les jours. La question n'est pas de savoir si cette autorité doit disparaître. Elle est de savoir s'il existe une autre personne à qui s'adresser lorsqu'elle est exercée d'une manière qu'il faut pouvoir contester. Un recours qui passe par la personne dont il faudrait examiner les actes en a surtout le nom.
Ce qui encourage, ensuite. Une personne peut obtenir des résultats dont l'entreprise est heureuse et dont elle examine très peu les conditions de production. Les résultats sont discutés en réunion. Les comportements, eux, deviennent l'affaire de ceux qui travaillent à proximité. Ils les signalent parfois, les accommodent souvent, jusqu'au moment où leur propre manière d'y répondre se trouve évaluée. Une personne est dite efficace ; une autre, difficile à manager. J'aimerais savoir si ces deux jugements ont jamais été regardés ensemble. Il se peut que la première obtienne ce que la seconde passe ses journées à rendre possible, ou qu'une part de son efficacité tienne à ce que personne ne peut se permettre de lui opposer. Dans ce cas, demander des comptes sur les méthodes n'enlève rien à la réalité du résultat. Cela permet enfin de le lire en entier.
Ce qui précipite, enfin. Une réorganisation ne crée pas mécaniquement des agissements de harcèlement. Elle peut cependant modifier les forces en présence : retirer à quelqu'un les appuis qu'il avait, concentrer les décisions dans une seule main, ou rendre plus coûteux le fait de s'opposer à une personne dont dépendra l'affectation suivante. La chronologie devient alors utile autrement. Au lieu de chercher dans la réorganisation la cause de tout ce qui a suivi, il faut regarder ce qu'elle a rendu possible, ce qu'elle a défait et qui a pu tirer parti de ce déplacement. Un changement de structure peut expliquer pourquoi un comportement a trouvé prise à ce moment-là. Il ne décide pas à la place de celui qui l'a eu.
Ces trois lectures ne tiennent pas lieu de preuve. Elles ouvrent un autre travail lorsque des agissements ont été établis : comprendre pourquoi ils ont pu se poursuivre et ce qui les arrêterait demain. Et lorsque l'enquête ne permet pas de retenir la qualification de harcèlement, elle peut tout de même avoir mis au jour une concentration du pouvoir, des pratiques de dénigrement ou des obstacles à la prise de parole qui méritent une décision. Il faut pouvoir dire ce qui n'a pas été établi et agir sur ce qui l'a été.
Reste ce que le rapport ne clôt pas. Depuis le début, nous avons regardé des forces qui déplacent des personnes, des paroles et des responsabilités. Après la décision, ces forces ne s'annulent pas. Elles se réorganisent autour de ceux qui sont encore là. C'est ce mouvement que j'appelle le ressac.
Il se voit parfois dans une réunion parfaitement ordinaire. La personne qui a témoigné attend de savoir si quelqu'un va reprendre son idée ou passer à la suivante. Celle qui a signalé les faits a retrouvé son poste, mais une partie du travail qu'elle faisait a été confiée à d'autres pendant son absence. Il faudra décider si elle la reprend et lui dire de quoi elle peut à nouveau répondre. La personne mise en cause peut, elle aussi, avoir à revenir dans un collectif qui a entendu des choses dont l'enquête n'a pas établi la réalité. La confidentialité interdit de tout raconter pour corriger chaque version qui circule. Elle n'interdit pas d'organiser le travail, de préciser les responsabilités et de veiller à ce que personne ne soit laissé seul à négocier sa place.
C'est là que l'entreprise peut, une seconde fois, prendre le calme pour une bonne nouvelle. Il y a moins de conversations. Les réunions se passent bien. Personne ne revient sur l'enquête. Il est possible que les décisions prises aient rendu le travail plus sûr. Il est également possible que les personnes aient appris à ne plus dire certaines choses devant les mêmes gens. La différence ne se lira pas dans la seule absence d'une nouvelle alerte. Je regarderais plutôt ce qui a été rendu possible depuis : parler à quelqu'un qui puisse agir, contester une décision sans que la contestation devienne un trait de caractère, reprendre un travail sans avoir à faire comme si rien ne s'était passé.
Reconstruire oblige quelquefois à déplacer ce que nous n'avions pas prévu de toucher. Revoir qui décide d'une affectation. Reprendre les critères selon lesquels nous jugeons un responsable efficace. Donner à un directeur ou à une DRH un appui indépendant quand une affaire les touche de trop près. Et revenir, après quelques semaines, auprès de ceux qui avaient parlé, pour savoir ce qu'ils ont retrouvé et ce qu'ils ont perdu. Cela demande de rester attentif au moment où tout invite à passer à autre chose. Un rapport a une date de remise. Le travail qu'il rend nécessaire n'a aucune raison de s'achever ce jour-là.
Je reviens au bureau du début. « Je n'en avais jamais entendu parler. » Après avoir traversé l'entreprise, la phrase ne me paraît ni moins sincère ni plus rassurante. Elle est devenue une question de direction. Que pouvait-on vous dire ? Qu'auriez-vous accepté d'entendre ? Et qu'avez-vous changé pour que la prochaine personne n'ait pas à attendre d'être au bord de tomber avant qu'une parole vous parvienne ?
Après la tempête, le silence ne dit pas si le calme est revenu.
