Le climat au travail : une responsabilité qui ne repose pas seulement sur les Directions

On parle souvent du climat au travail à partir des Directions, du management, de l'organisation, des décisions prises en haut, des pratiques hiérarchiques, de la charge ou des risques psychosociaux. C'est légitime. Mais c'est incomplet.

Car le climat réel d'une organisation ne se fabrique pas seulement dans les bureaux de Direction, dans les arbitrages stratégiques ou dans les lignes managériales. Il se construit aussi, chaque jour, entre salariés, dans les façons de se parler, de se considérer, de se répondre, de s'ignorer, de se rendre visibles — ou invisibles.

C'est peut-être là l'un des angles morts les plus persistants de la santé au travail.

On traite souvent les RPS comme s'ils relevaient presque exclusivement d'un problème vertical : un management défaillant, une Direction insuffisamment vigilante, une organisation mal réglée. Tout cela existe, bien sûr. Mais une partie de la dégradation du climat de travail circule aussi latéralement, dans les bureaux, entre collègues, entre services, entre métiers, dans les usages ordinaires du collectif.

Elle circule dans l'indifférence. Dans la condescendance. Dans les ironies répétées. Dans l'absence de réponse. Dans la manière de couper la parole à certains plus qu'à d'autres. Dans l'habitude de demander sans remercier. Dans la facilité avec laquelle certains métiers deviennent transparents aux yeux des autres.

Les salariés de l'arrière-plan

Car il existe, dans toutes les organisations, des salariés dont on parle peu. Des fonctions support, administratives, logistiques, techniques, d'exécution, de continuité, de mise en ordre, de réparation ou de coordination discrète. Des personnes sans lesquelles le travail des autres tiendrait beaucoup moins bien, mais qui restent en dehors du récit valorisé de l'entreprise.

On s'appuie sur eux. On les sollicite. On compte sur eux. Mais on les pense peu. Et surtout, on les considère parfois mal.

Le problème n'est pas seulement l'absence de reconnaissance institutionnelle au sens classique du terme. Le problème est aussi la faiblesse de la reconnaissance ordinaire entre salariés. Cette reconnaissance élémentaire qui ne passe ni par une prime, ni par un entretien annuel, ni par un discours RH, mais par quelque chose de beaucoup plus simple et beaucoup plus décisif : la manière de reconnaître qu'un autre travaille, qu'il soutient, qu'il contribue, qu'il compte.

Or c'est précisément cette reconnaissance-là qui manque souvent aux fonctions de l'arrière-plan. Certaines personnes deviennent naturellement « celles qui gèrent », « celles qu'on appelle », « celles qui règlent », « celles qui rattrapent », sans que le collectif ne mesure vraiment ce que cette disponibilité suppose, ni ce qu'il lui doit.

Un mépris souvent banal

Le mépris, dans ces cas-là, n'est pas toujours spectaculaire. Il est souvent banal. Et c'est précisément pour cela qu'il est si peu travaillé.

Il prend la forme d'une parole moins soignée. D'un ton plus sec. D'une demande formulée sans égard. D'une hiérarchisation implicite des métiers. D'un oubli récurrent de ceux qui préparent, rangent, soutiennent, organisent, fluidifient, réparent. D'une culture professionnelle dans laquelle certains seraient au centre du travail pendant que d'autres n'en seraient que la périphérie.

Il n'y a pas de périphérie neutre dans une organisation. Ceux que l'on met à l'arrière-plan paient souvent un prix symbolique, relationnel et psychique élevé.

Car la santé au travail ne dépend pas seulement du poste ou de la charge. Elle dépend aussi du niveau de considération dont une personne bénéficie dans son environnement professionnel. Être constamment relégué, peu consulté, peu salué, peu écouté, peu intégré, ou traité comme une fonction secondaire, ce n'est pas seulement désagréable. C'est une manière d'user progressivement la place de quelqu'un dans l'organisation.

À long terme, cela isole. Cela fatigue. Cela dévitalise l'engagement. Cela affaiblit le sentiment d'utilité. Cela altère la qualité du lien au travail. Et cela participe pleinement à ce que l'on nommera ensuite, souvent trop tard, un climat délétère.

Les salariés ont une part dans la fabrication du climat

Il faut donc être précis. Dire que le climat au travail ne repose pas seulement sur les Directions ne signifie pas que toutes les responsabilités se valent. Les obligations de prévention, de protection et d'organisation ne sont évidemment pas distribuées de façon identique. Une Direction, un employeur, une ligne hiérarchique n'occupent pas la même place qu'un salarié dans l'architecture de responsabilité.

Mais cela ne doit pas conduire à une autre erreur : faire comme si les salariés n'avaient aucune part dans la fabrication quotidienne du climat relationnel. Car ils en ont une. Non pas la même. Mais une part réelle.

Une part dans la manière dont ils parlent des autres métiers. Dans la manière dont ils accueillent ou excluent. Dans la manière dont ils rendent visible ou invisible le travail des collègues. Dans la manière dont ils entretiennent ou corrigent les hiérarchies symboliques informelles. Dans la manière, enfin, dont ils participent eux-mêmes à rendre un collectif habitable — ou non.

Le sujet est aussi culturel

Une organisation peut avoir des procédures, des chartes, des formations, des discours de prévention, et laisser circuler malgré tout, entre salariés, des formes ordinaires de déconsidération qui empoisonnent le travail réel. Elle peut parler de qualité de vie au travail tout en tolérant que certains métiers soient durablement traités comme moins nobles, moins centraux, moins dignes d'attention.

Le climat au travail se joue dans la manière dont les métiers se regardent. Dans la manière dont les services se parlent. Dans la manière dont le collectif distribue la valeur symbolique. Et dans la manière dont chacun accepte — ou refuse — de participer à ces relégations silencieuses.

Autrement dit, les RPS ne se fabriquent pas uniquement dans les décisions du haut. Ils se nourrissent aussi parfois de ce qui circule au quotidien entre collègues, dans les usages ordinaires du travail, dans les formes banales d'ignorance ou de mépris que plus personne ne pense comme un problème.

C'est pourquoi il faut sans doute élargir notre lecture de la santé au travail. Non pour diluer les responsabilités des Directions. Mais pour reconnaître qu'aucun climat sain ne se construit durablement si le collectif lui-même accepte que certains travaillent dans l'ombre symbolique des autres.

Une organisation ne protège pas seulement la santé au travail par ses règles, ses procédures ou ses managers. Elle la protège aussi par la culture de considération qu'elle rend possible — et par celle que les salariés choisissent, ou non, de faire vivre entre eux. Car le travail ne se dégrade pas seulement quand la hiérarchie dysfonctionne. Il se dégrade aussi quand le collectif oublie qu'il repose sur des personnes dont il ne prend même plus la peine de reconnaître pleinement la place.