Lanceurs d’alerte : ils nous alarment, maintenant !
Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.
Je ne crains pas de répondre aux questions qui me sont posées. Je prends le temps de chercher, de croiser les éléments, puis je réponds, même lorsque la réponse dérange. Ma parole est accueillie : elle arrive sur invitation. Je peux entrer dans une discussion que quelqu’un a souhaité ouvrir, et cette invitation me donne une place.
Celui qui donne l’alerte ne bénéficie pas toujours de cette ouverture. Il prend parfois sur lui de dire ce que personne ne lui a demandé, sans savoir quelle place sera faite à ses mots. Il a vu quelque chose qui ne lui permet plus de poursuivre son travail tout à fait comme avant, et cherche à le faire regarder. Mais entre ce qu’il apporte et ce que ses interlocuteurs en feront, il existe un passage incertain, où une observation peut devenir une inquiétude personnelle, puis l’inquiétude un trait de caractère. Comment en vient-il à devoir se défendre, alors qu’il essayait de parler du travail ?
Même lorsqu’une question a été posée, toute réponse ne trouve pas nécessairement à se loger dans la conversation. Demander comment va le travail, c’est quelquefois être prêt à entendre qu’une période est exigeante, qu’un ajustement serait utile, que chacun fait de son mieux. Puis quelqu’un explique que le délai ne sera pas tenu dans les conditions prévues, que les vérifications se font trop vite, que les mêmes personnes reprennent chaque soir ce qui devrait être terminé dans la journée. La réponse ouvre davantage que ce que la question semblait demander. Elle vient toucher une promesse faite ailleurs, un budget déjà défendu, une décision dont il faudrait reprendre les conséquences.
Il est possible d’avoir sincèrement voulu comprendre et de découvrir, en écoutant, que comprendre nous engage. Ce qui devait nous renseigner nous oblige peut-être à intervenir, à revoir une exigence, à reconnaître que les moyens ne permettent pas ce que nous continuons de demander. L’interlocuteur décrit une difficulté dans son travail ; nous entendons aussi une difficulté dans le nôtre. C’est à cet endroit que l’échange peut se déplacer, presque sans que nous nous en apercevions. Une réserve sur l’organisation devient une mise en cause de celui qui l’a décidée, et le besoin de vérifier les faits se mêle au besoin de préserver sa position.
La parole non sollicitée rencontre cet embarras sans avoir bénéficié de la question initiale. Elle s’est souvent formée lentement, dans les détails que le travail laisse voir à ceux qui l’accomplissent : une étape contournée une première fois, puis régulièrement ; une consigne qu’il faut enfreindre pour en respecter une autre ; un incident que chacun croit isolé parce qu’il ignore ce qui est arrivé ailleurs. Celui qui parle commence à rapprocher ces observations. Il ne possède pas toujours une démonstration achevée, mais la répétition a changé leur poids. Ce qui pouvait être absorbé comme un imprévu devient une manière habituelle de tenir.
Ces premiers rapprochements demandent de la prudence. Une succession d’incidents ne suffit pas à prouver qu’ils ont la même cause, et une difficulté rencontrée à un poste ne décrit pas nécessairement toute l’organisation. Mais cette incertitude devrait ouvrir une enquête. Il faudrait chercher ce qui se confirme, interroger ceux qui connaissent d’autres parties du travail, comprendre ce que les informations dispersées ne permettaient pas encore de voir. Or il arrive que l’attention se porte d’abord sur la personne qui a fait le lien. Pourquoi s’inquiète-t-elle autant ? Pourquoi revient-elle sur les difficultés ? Que cherche-t-elle, au fond, en nous disant cela ?
Une intervention ancienne revient dans la discussion, puis sa manière habituelle de présenter les problèmes. Les mots « rigide », « négative » ou « trop sensible » finissent par composer un portrait. Ils peuvent sembler justes à ceux qui l’ont déjà trouvée inquiète ou insistante. Ils rendent son comportement plus facile à expliquer, sans rien nous apprendre de décisif sur la procédure, le délai ou les incidents signalés. La personne a apporté des éléments à examiner ; elle devient elle-même l’objet de l’examen.
Ce changement offre une prise que le travail ne donne pas toujours. Revoir un fonctionnement peut engager plusieurs services, des ressources indisponibles, des arbitrages anciens. Personne dans la pièce n’en maîtrise seul toutes les conditions. En revanche, il paraît possible de recevoir un salarié, de lui demander de mieux communiquer, de l’aider à prendre du recul. Un entretien se tient, des conseils sont donnés ; l’échange produit une activité dont chacun peut rendre compte. Cette activité peut nous rassurer assez pour que nous ne remarquions plus ce qui a été laissé de côté.
Il serait pourtant trop simple d’attribuer ce glissement à une volonté de faire taire. Un responsable peut vouloir rassurer une équipe déjà éprouvée. Des collègues peuvent chercher à préserver des relations dont ils ont besoin pour travailler. Une direction peut redouter de reconnaître une difficulté avant d’avoir une réponse. Les travaux de Chris Argyris sur les routines défensives aident à comprendre comment des conduites destinées à éviter l’embarras ou la menace empêchent aussi l’examen de ce qui les provoque. Des intentions convenables peuvent ainsi contribuer à maintenir précisément ce qui devrait être discuté.
Cette lecture dérange la répartition confortable entre ceux qui parlent courageusement et ceux qui refusent d’entendre par malveillance. Chacun peut penser protéger quelque chose de précieux, tandis que leur prudence commune éloigne le moment de regarder les faits. Préserver le climat de l’équipe finit alors par demander à la personne de ne plus évoquer ce qui le trouble. L’apaisement devient dépendant de son retrait, et son insistance paraît compromettre le soin que les autres mettent à maintenir les relations. Elle se retrouve à devoir choisir entre laisser la question ouverte et porter la responsabilité de la tension.
La protection des relations se mêle, à cet endroit, à celle des positions. Reconnaître une observation pertinente peut signifier qu’un salarié a aperçu ce que son responsable n’avait pas anticipé. Une question se glisse derrière la question : si le fonctionnement présente une faiblesse, qui aurait dû la voir ? L’information touche alors à la compétence et à la légitimité de celui qui la reçoit. Celui qui parle ne voulait peut-être aucun affrontement ; il découvre qu’il doit prouver qu’il n’est ni hostile ni présomptueux avant de pouvoir revenir au travail qu’il décrivait.
Ce besoin de défendre sa place devient particulièrement coûteux lorsque l’autorité suppose de n’avoir rien manqué. Il rend difficile l’apprentissage auprès de ceux qui connaissent d’autres parties de l’activité. Le responsable risque de traiter comme une contestation de sa fonction ce qui pourrait l’aider à l’exercer. Sa responsabilité pourrait pourtant se manifester dans la qualité de l’examen, dans la capacité à reprendre une décision et à expliquer la suite. Cela exige qu’une correction puisse être reconnue comme un acte de responsabilité, sans devenir aussitôt la preuve qu’il n’aurait pas dû occuper cette place.
Il faut aussi regarder les situations dans lesquelles celui qui reçoit l’alerte sait déjà, mais ne peut pas agir au niveau où il se trouve. Le manager connaît les limites de l’effectif. Il a demandé des moyens, décrit les conséquences du délai, puis entendu qu’il fallait tenir. Lorsque le salarié vient lui dire que cela ne tient plus, il lui apporte une information dont il n’a pas réussi à faire reconnaître la portée. Son embarras naît de l’écart entre le résultat dont il répond et les conditions qu’il peut réellement modifier. Lui demander seulement de mieux écouter ne résout pas cet écart.
À défaut de pouvoir desserrer la contrainte, il lui reste quelquefois la souplesse de son équipe. Il demande un effort supplémentaire, un peu de patience, moins d’inquiétude. Cette réponse mérite d’être comprise jusque dans ce qu’elle lui coûte : défendre auprès de ses salariés un engagement qu’il n’a pas pu ajuster, recevoir leur fatigue sans avoir les moyens d’en corriger les causes. Comprendre cette position ne rend pas toutes ses conséquences acceptables. Cela oblige à poursuivre l’analyse là où les décisions peuvent être prises, plutôt qu’à demander au seul manager de compenser l’absence d’arbitrage.
À qui peut-il transmettre la difficulté ? Que devra-t-il établir pour qu’elle soit reçue ? Que risque-t-il lui-même en expliquant que l’engagement ne sera pas tenu ? Si sa remontée devient la preuve qu’il manque de leadership, il rencontre à son tour ce qui est arrivé au salarié. L’inconfort descend alors d’un niveau à l’autre jusqu’à trouver quelqu’un sur qui s’arrêter. Le salarié manquerait d’organisation, le manager d’autorité, le directeur de détermination. Les responsabilités existent, mais elles sont examinées dans un périmètre trop étroit pour comprendre ce que chacun attend des autres et ce qu’il leur permet réellement de faire.
Pendant que ces échanges se poursuivent, la personne qui a parlé retourne au travail. Le lendemain, elle retrouve la vérification précipitée, la consigne impraticable ou la charge qu’il faut encore absorber. Elle précise son observation, ajoute un élément, relance. Ses interlocuteurs peuvent avoir d’autres urgences et le sentiment de lui avoir déjà consacré du temps. Le décalage se creuse : pour les uns, la conversation est passée ; pour elle, la situation continue. Sans réponse sur les faits, elle devient peu à peu celle qui insiste, alors qu’elle cherche aussi à retrouver une question laissée ouverte.
L’insistance finit par lui faire une réputation qui précède ses propos. Lorsqu’elle revient avec un élément nouveau, ses interlocuteurs croient déjà connaître la raison de sa démarche. Une précision est reçue comme une volonté d’avoir raison, une trace écrite comme une menace. Elle doit désormais documenter ce qu’elle signale et défaire le portrait qui en empêche l’examen. Une part de son attention quitte le problème pour se porter sur la manière dont elle sera jugée en le décrivant. Elle reprend ses phrases, retire un mot, anticipe une objection ; le souci d’être entendue commence à occuper la place du travail qu’elle voulait faire entendre.
Si elle s’agace, son agacement peut confirmer le jugement déjà établi. Il faudrait pourtant reprendre la chronologie. La tension était-elle présente dès le premier échange ? Est-elle apparue après plusieurs réponses qui ne portaient pas sur les faits ? Une émotion ne démontre pas la justesse d’un diagnostic, mais elle ne permet pas non plus de décider que ce diagnostic n’était qu’une émotion. Réduire la personne à sa réaction actuelle efface ce qui s’est produit entre sa première observation et le moment où elle n’a plus trouvé comment la faire recevoir.
Reprendre cette histoire ne dispense pas d’examiner la manière dont la personne s’est adressée aux autres. Une personne peut généraliser, interrompre, humilier, attribuer des intentions qu’elle ne peut pas établir. L’alerte ne donne aucun droit particulier à blesser, et la relation mérite d’être travaillée. Mais cette exigence devient une manière de fermer l’examen lorsqu’il faudrait trouver d’emblée une formulation irréprochable, exprimer sa préoccupation sans inquiéter, montrer de l’assurance sans paraître agressif, demander une correction sans mettre aucune décision en difficulté. Pour devenir recevable, le propos devrait alors perdre ce qui lui donne sa portée.
Il faut pouvoir reprendre la forme sans lui laisser absorber le fond. Demander qu’une accusation soit précisée doit nous rapprocher des faits. Signaler qu’un mot a blessé n’interdit pas de revenir au risque décrit. L’échange peut être difficile et néanmoins permettre de mieux comprendre le travail ; il peut être parfaitement courtois et ne rien en examiner. Au terme de la discussion, nous devrions encore pouvoir dire ce qui a été vérifié et ce que nous ferons de l’observation initiale, au-delà du jugement porté sur la manière dont elle a été formulée.
À celui qui a pris soin de ses mots, une autre réponse peut encore être opposée : qu’il revienne avec des solutions. Cette demande mérite à son tour d’être regardée. Inviter une personne à chercher avec les autres reconnaît ce qu’elle connaît du travail. Lui demander de revenir lorsqu’elle aura résolu le problème fait de son absence de pouvoir une insuffisance de sa contribution. Depuis son poste, elle voit les conséquences d’un effectif, d’un contrat ou d’un délai, sans disposer des leviers qui permettraient de les modifier. Si l’organisation reçoit seulement les difficultés que leur auteur peut déjà réparer, elle écarte précisément celles qui exigent une décision au-delà du terrain. Elle peut continuer à se dire ouverte tout en laissant ses principaux arbitrages à l’abri de l’expérience de ceux qui en supportent les effets.
Ce qui arrive à la personne ne reste pas une affaire entre elle et ses interlocuteurs. Les collègues voient ce qu’il faut désormais supporter pour maintenir une observation dans la discussion. Certains partagent les faits sans se sentir capables de la soutenir. D’autres hésitent sur son diagnostic, mais jugent la réponse injuste. Ils ont leurs propres relations à préserver, parfois une situation plus fragile, et le travail du lendemain à poursuivre avec ceux devant qui ils pourraient parler. Leur silence ne suffit donc pas à établir un accord avec le jugement prononcé.
Dans leur étude exploratoire publiée en 2003, Frances Milliken, Elizabeth Morrison et Patricia Hewlin ont interrogé quarante salariés sur les préoccupations professionnelles qu’ils taisaient. La peur d’être jugé négativement et d’abîmer des relations importantes occupait une place majeure dans leurs réponses. Ces entretiens ne décrivent pas tous les collectifs ; ils invitent à regarder ce que coûte socialement la parole, même lorsqu’aucune sanction formelle n’est annoncée. Il suffit quelquefois de craindre de devenir celui dont les interventions seront accueillies avec lassitude, celui qu’il faudra ménager ou éviter, pour renoncer à dire ce que le travail nous a appris.
Les échanges suivants peuvent porter la trace de cet apprentissage. Une réserve sera retirée, un terme adouci ; une difficulté attendra que quelqu’un d’autre commence. Les réunions continueront et les questions resteront ouvertes en apparence. Le collectif parlera encore, mais il aura appris à filtrer ce qu’il rend discutable. Cette adaptation est difficile à repérer, car elle peut coexister avec une volonté sincère d’écouter. L’information restera abondante, tandis que les éléments susceptibles de mettre une décision en difficulté arriveront atténués, fragmentés, parfois trop tard.
Une impossibilité devient une tension, puis un point de vigilance ; l’absence de moyens se transforme en besoin d’ajustement. Chaque reformulation peut sembler raisonnable à celui qui la choisit. Leur succession retire cependant à la situation ce qui rendait un arbitrage nécessaire. Un responsable situé plus loin du travail peut alors prendre une décision cohérente avec les informations reçues et inadaptée à ce qui se passe réellement. Il ne suffit pas de lui reprocher de ne pas savoir. Il faut comprendre comment l’organisation l’a renseigné, ce que chaque niveau a retenu et ce que chacun a dû rendre plus présentable pour être entendu.
Le résultat obtenu peut entretenir cette méconnaissance. Le délai a finalement été tenu, la vérification reprise, l’incident évité. L’alerte semble excessive parce que le travail supplémentaire a empêché ce qu’elle annonçait. Pourtant, quelqu’un a prolongé sa journée, différé une tâche, repris ce qui ne pouvait pas rester en l’état. Le résultat ne raconte pas tout ce qui a été nécessaire pour le produire. L’organisation peut réussir grâce à des ressources qu’elle use sans les compter, puis invoquer cette réussite pour contester la difficulté signalée. Ceux qui préviennent l’échec rendent parfois moins visible la faiblesse qu’ils tentaient de faire reconnaître.
Lorsque leur capacité à compenser diminue, le problème apparaît avec une gravité nouvelle, alors que ses conditions étaient présentes depuis longtemps. Cela ne donne pas rétrospectivement raison à toute inquiétude. Certaines observations sont réfutées, certains rapprochements démentis ; une organisation doit apprécier la portée d’un signal avant de modifier son fonctionnement. Ce besoin de discernement rend l’examen plus nécessaire encore. L’incertitude ne doit pas être résolue par la sympathie inspirée par celui qui parle, ni par la fatigue que provoquent ses relances.
Recevoir une alerte n’oblige pas à promettre une correction immédiate. La personne doit néanmoins pouvoir comprendre ce qui a été retenu, ce qui manque encore et qui examine la question. Si le diagnostic n’est pas confirmé, les raisons doivent pouvoir être discutées sur des éléments précis. Si agir demande du temps, il faut regarder ce que l’attente laisse à supporter à ceux qui retournent chaque jour dans la situation. Une protection provisoire peut être nécessaire ; une échéance et un interlocuteur identifié permettent au moins que la continuité ne dépende pas de celui qui a donné l’alerte. Sans cette continuité, chaque relance ressemble à une nouvelle intrusion, alors qu’elle cherche à retrouver une réponse.
Prendre le temps de cet examen nous expose aussi à revoir ce que nous appelons la loyauté. Quelqu’un peut déranger parce qu’il tient au travail, à sa qualité, aux personnes qui l’accomplissent. Il peut avoir longtemps compensé avant de parler, et parler justement parce qu’il ne veut plus laisser cette compensation devenir la condition ordinaire de la réussite. Cet attachement ne garantit pas qu’il a raison. Il interdit cependant de décider à l’avance qu’une contestation du fonctionnement révèle le désir de lui nuire. Lorsque la loyauté se mesure à la préservation des décisions prises, elle nous prive de ce qui pourrait nous aider à les reprendre.
Les collègues peuvent contribuer à cet examen sans donner systématiquement raison à celui qui parle. Confirmer un fait qu’ils connaissent, préciser un désaccord ou ramener la discussion vers l’objet qu’elle a quitté permet de ne pas laisser une personnalité occuper tout l’espace. Le collectif donne ainsi à l’alerte une chance de ne pas dépendre entièrement de la résistance de son auteur. Tout le monde ne dispose pas du même statut, de la même assurance, des mêmes soutiens. Une difficulté réelle peut être décrite maladroitement ; une interprétation fausse peut être présentée avec aplomb. Si nous ne savons pas chercher au-delà de ces différences, nous recevrons surtout les informations de ceux qui peuvent supporter le coût de leur transmission.
Je tiens à répondre sérieusement aux questions qui me sont posées. Je tiens tout autant à la possibilité qu’une information nous parvienne sans que nous ayons pensé à la demander. Le travail ne se dégrade pas seulement dans les endroits que nous avions prévu de regarder. Lorsqu’une personne attire notre attention ailleurs, nous pouvons discuter son interprétation, reprendre ses mots, lui demander des éléments.
Mais au terme de cet échange, il reste une question à laquelle le jugement sur sa personnalité ne répondra jamais :
