La peur managériale de mal faire : un angle mort des organisations

À force de rappeler aux managers ce qu'ils ne doivent pas faire, certaines organisations oublient parfois de sécuriser ce qu'ils ont légitimement à faire. Cette phrase résume avec justesse une part importante du malaise managérial contemporain, en particulier chez les managers de proximité.

Jamais leur rôle n'a été autant commenté, observé, encadré, normé. On leur rappelle ce qu'ils doivent prévenir, repérer, contenir, réguler. On les sensibilise aux risques psychosociaux, aux effets d'un mot mal ajusté, aux signaux faibles, aux tensions d'équipe, aux exigences de vigilance. Tout cela est nécessaire. Mais un angle mort persiste.

À mesure que l'on affine les interdits entourant l'exercice managérial, on pense parfois moins clairement les conditions concrètes qui permettent au manager d'exercer ce qu'il a pourtant à faire : fixer un cadre, arbitrer, trancher, recadrer, dire non, réguler un conflit, prendre une décision imparfaite, assumer une dissymétrie de fonction.

Une peur diffuse, rarement nommée, mais très agissante

Beaucoup de managers de proximité exercent aujourd'hui dans un climat intérieur marqué par une peur diffuse : la peur de mal faire. Non pas simplement la peur de commettre une erreur technique. Mais la peur d'en faire trop — ou pas assez. La peur de parler trop tôt ou trop tard. La peur de recadrer maladroitement. La peur de laisser passer ce qu'il aurait fallu traiter. Et, plus profondément, la peur de faire mal en exerçant une autorité pourtant nécessaire.

Cette peur n'est pas secondaire. Elle constitue, à mes yeux, l'un des angles morts les plus importants de la réflexion sur le management de proximité. Car on parle volontiers des managers comme de ceux qui doivent contenir, protéger, sécuriser les équipes. On parle beaucoup moins d'eux comme de professionnels qui ont eux-mêmes besoin d'un cadre suffisamment solide pour sécuriser leur propre action.

Une position d'interface, structurellement exposée

Le manager de proximité se trouve dans une position particulièrement exposée. Il n'est ni le simple exécutant des décisions venues d'en haut, ni l'auteur souverain des règles qu'il applique. Il est à l'interface. Il traduit des orientations qu'il n'a pas toujours définies, porte des arbitrages qu'il n'a pas toujours décidés, doit soutenir les équipes sans toujours disposer des ressources nécessaires, et absorbe souvent une part importante des contradictions produites par l'organisation.

C'est précisément dans cette zone d'interface que s'installe la peur. Le manager sait qu'il doit agir, mais pas toujours avec quelle sécurité. Il sait qu'il doit intervenir, mais pas toujours jusqu'où il sera soutenu. Il sait qu'il doit tenir sa place, mais il ne perçoit pas toujours avec netteté ce qui, dans l'exercice de cette place, sera légitimé, discuté ou retourné contre lui.

Cette incertitude ne produit pas seulement du stress. Elle fragilise la fonction elle-même.

Ce que la peur fait au management

Un manager qui craint en permanence de mal faire finit souvent par exercer sous un régime de retenue inquiète. Il hésite là où il devrait clarifier. Il diffère là où il faudrait trancher. Il contourne un conflit faute d'être certain de pouvoir le traiter correctement. Il compense par de la disponibilité relationnelle ce qu'il n'ose plus affirmer dans le registre du cadre. Ou bien, à l'inverse, il durcit sa posture pour se protéger de sa propre hésitation. Dans les deux cas, quelque chose s'abîme.

La peur de mal faire ne rend pas le management plus prudent au meilleur sens du terme. Lorsqu'elle n'est ni pensée ni contenue, elle peut rendre le management moins lisible, moins stable, moins juste — et paradoxalement plus insécurisant pour les équipes elles-mêmes.

C'est là tout le paradoxe. Une organisation peut multiplier les rappels à la vigilance, les formations relationnelles, et produire malgré elle des managers de plus en plus hésitants dans l'exercice ordinaire de leur fonction. Parce qu'on ne sécurise pas un manager en lui rappelant seulement ce qu'il doit éviter. On le sécurise aussi en rendant praticable, pensable et soutenable ce qu'il a légitimement à faire.

Une peur produite par les organisations

Il serait trop simple de psychologiser cette peur, comme s'il s'agissait d'une vulnérabilité personnelle de certains managers. Elle est aussi produite par les organisations. Elle apparaît lorsque les attendus sont flous, lorsque les priorités se contredisent, lorsque les décisions du haut ne sont pas suffisamment assumées, lorsque le manager est sommé de tenir le cadre sans disposer de marges de manœuvre réelles.

Dans ces configurations, la peur de mal faire n'est pas une défaillance du manager. Elle devient le symptôme d'une fonction insuffisamment sécurisée.

Le coût de cette insécurité est considérable, même lorsqu'il reste discret : décisions repoussées, désaccords laissés en suspens, recadrages trop tardifs, managers qui compensent par une disponibilité sans limites, fatigue de position plus encore que de charge. Et à terme, ce sont les équipes elles-mêmes qui en paient le prix. Car un manager de proximité insuffisamment sécurisé ne transmet pas seulement son doute : il transmet aussi une part de l'incertitude organisationnelle qu'il absorbe.

L'organisation peut alors commettre une erreur classique : attribuer à un défaut individuel de management ce qu'elle a elle-même contribué à produire en ne sécurisant pas suffisamment la fonction.

Sécuriser les managers de proximité : changer de focale

Sécuriser les managers de proximité suppose de changer de focale. Il ne s'agit pas seulement de renforcer leurs compétences, ni de les rappeler à leurs obligations. Il s'agit de construire les conditions dans lesquelles l'exercice ordinaire du management devient praticable sans exposition excessive à la peur de mal faire.

Cela suppose un cadre clair, des niveaux de décision identifiés, des arbitrages accessibles, un soutien explicite lorsque le manager agit de façon juste — même dans des situations inconfortables. Des espaces de réflexion sur les situations sensibles. Et surtout une reconnaissance institutionnelle de ceci : exercer une autorité de proximité n'est pas seulement une compétence, c'est une position qui a besoin d'être tenue par l'organisation elle-même.

Une organisation mature ne sécurise pas ses managers en les mettant à distance du réel. Elle les sécurise en leur donnant les moyens de le traverser sans être seuls, sans être flous, et sans être contraints d'improviser en permanence les conditions de leur propre légitimité.

On ne peut pas demander à un manager de tenir un cadre s'il ne sait pas clairement ce qui le tient lui-même. Et l'on ne peut pas attendre des managers de proximité qu'ils sécurisent le travail des autres lorsque leur propre fonction demeure, elle, insuffisamment sécurisée par l'organisation.