Je ne vous aime pas. Nous pouvons travailler.
Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.
Je voudrais pouvoir choisir jusqu’où je viens vers vous sans que la valeur de mon travail se négocie dans le même mouvement. Nous pourrions nous apprécier, nous rapprocher, prendre plaisir à prolonger une conversation ; nous pourrions aussi conserver une distance qui nous convient. Cette liberté paraît modeste. Elle l’est moins lorsque notre réserve devient un défaut d’engagement, lorsque nous devons être agréables pour être entendus, ou lorsque notre place dépend de l’affection que nous réussissons à susciter. Je voudrais examiner ce que le travail peut nous demander de présence aux autres, et ce qu’il devrait nous permettre de garder à notre discrétion.
Nous ne sommes pas tenus d’offrir à nos collègues une déclaration sur la qualité des sentiments qu’ils nous inspirent. Le titre de cet article peut donc rester sur cette page. La franchise ne nous oblige pas à déposer chez autrui chaque contrariété de notre vie intérieure, puis à le laisser s’en débrouiller au nom de notre authenticité. Une relation professionnelle peut gagner à ce que certaines impressions ne deviennent jamais des confidences.
Cette retenue demande davantage qu’un visage convenablement composé. Nous pouvons sourire à une personne tout en organisant sa difficulté, et lui parler sans chaleur particulière tout en faisant exactement ce qui lui permettra de travailler. La correction visible ne suffit pas à qualifier la relation. Il faut regarder les possibilités qu’elle ouvre, les obstacles qu’elle ajoute et ce qu’elle exige de chacun pour demeurer praticable.
Le travail nous place dans une situation singulière : il nous rend dépendants de personnes vers lesquelles aucune inclination ne nous aurait nécessairement conduits. Nous avons besoin de leur information, de leur vigilance, d’une opération qu’elles seules savent réaliser. Elles ont besoin que nous tenions un engagement, que nous signalions une difficulté, que nous leur laissions le temps d’intervenir. Cette dépendance n’attend pas que nous nous soyons trouvés sympathiques.
Elle constitue une part de la difficulté, mais aussi de la portée du travail commun. Des personnes peuvent construire quelque chose ensemble sans partager leurs goûts, leurs convictions ou leurs manières d’habiter le monde. Encore faut-il qu’elles disposent d’autres appuis que la seule promesse de bien s’entendre. Si chacun doit obtenir personnellement les bonnes dispositions de tous ceux dont il dépend, la coopération devient une négociation permanente de sa propre acceptabilité.
Nous apprenons alors à plaire avec plus ou moins de plaisir. Il faut trouver le moment favorable, connaître les susceptibilités, choisir comment présenter une demande pour qu’elle ne soit pas reçue comme une exigence. Une partie de cette attention appartient à toute relation : comprendre son interlocuteur, tenir compte de sa charge, ne pas confondre la clarté avec la rudesse. Mais une autre activité peut s’y glisser, lorsque nous cherchons moins à rendre notre demande intelligible qu’à nous rendre nous-mêmes désirables comme interlocuteurs.
La séduction professionnelle commence parfois ici. Elle ne suppose ni calcul cynique ni fausseté. Nous pouvons aimer faire bonne impression, trouver une satisfaction dans une conversation réussie, souhaiter être choisis. Le plaisir de plaire n’a pas à comparaître devant un tribunal de la rigueur. Il devient cependant une exigence d’une tout autre nature lorsque nous ne pouvons plus nous en dispenser sans compromettre notre accès au travail des autres.
Car nous n’y consacrons ni les mêmes ressources ni la même attention. Certains reconnaissent immédiatement les codes d’un milieu ; d’autres surveillent ce qu’ils peuvent dire, la manière de le dire, ce qu’un silence laissera supposer. Les premiers peuvent penser à la question qu’ils souhaitent discuter. Les seconds doivent également préparer les conditions dans lesquelles leur personne ne détournera pas l’échange de cette question.
Ce travail supplémentaire ne se voit guère lorsque tout se passe bien. Nous rencontrons quelqu’un d’agréable, d’adapté, de disponible. Nous ignorons ce qu’il lui en a coûté pour produire cette facilité, puis nous nous étonnons lorsqu’elle n’est plus au rendez-vous. La réserve paraît annoncer un changement de caractère ; elle signale peut-être seulement que les forces consacrées à cette présentation de soi manquent aujourd’hui.
Il devrait rester possible de déplacer la distance. Une proximité choisie hier ne nous oblige pas à maintenir indéfiniment la même disponibilité. Nous pouvons apprécier un collectif et souhaiter préserver davantage notre intimité, retrouver du silence, ne plus prolonger systématiquement les échanges. Ce mouvement n’exige pas nécessairement une explication personnelle. Le collègue n’a pas à livrer ce qu’il traverse pour que sa participation soit examinée à partir du travail qu’il accomplit.
Mais cette liberté comporte une responsabilité précise : notre distance ne doit pas retirer aux autres les moyens dont ils ont besoin. Nous pouvons réserver une confidence ; une information indispensable à leur mission relève d’une autre obligation. Nous pouvons refuser une proximité sans rendre une demande plus coûteuse à formuler. La limite ne sépare donc pas des personnes chaleureuses et des personnes froides. Elle passe dans les usages que chacun fait de sa disponibilité.
Encore faut-il pouvoir la poser. Une personne dont la compétence est reconnue peut conserver une réserve que son entourage interprète comme une marque de concentration ou d’indépendance. Celle dont la place demeure incertaine risque d’y perdre les occasions de montrer ce qu’elle sait faire. Nous n’accordons pas la même liberté de distance à ceux dont la valeur nous paraît déjà établie et à ceux qui doivent encore nous convaincre.
Il se forme ainsi une condition paradoxale : pour que notre travail soit regardé, il faudrait parfois avoir commencé par donner satisfaction sur un autre terrain. Nous devons nous intégrer, rassurer sur notre bonne disposition, montrer que nous avons compris les usages. Puis nous pourrons être reconnus pour nos compétences. L’évaluation qui semble porter sur le travail intervient au terme d’un parcours relationnel dont tous ne supportent pas le même coût.
Nos préférences participent à ce parcours de façon d’autant plus efficace qu’elles nous paraissent raisonnables. Nous connaissons les intentions d’une personne appréciée ; nous savons ce qu’une maladresse ne dit pas d’elle. Nous disposons d’un contexte, d’une histoire, de raisons pour ne pas conclure trop vite. Une personne moins proche nous offre moins de prises pour cette indulgence. Nous croyons alors juger plus objectivement, quand il nous manque peut-être simplement les circonstances que nous cherchons spontanément pour l’autre.
Elle agit aussi sur les résultats que nous prendrons ensuite pour des preuves. Nous expliquons moins à celui qui nous agace ; il travaille avec une compréhension incomplète de nos attentes. Nous le sollicitons moins volontiers ; il connaît moins bien ce qui se prépare. Nous recevons sa question comme une interruption ; il attend trop longtemps avant de signaler une difficulté. Sa contribution se dégrade, puis nous trouvons dans cette dégradation la confirmation d’un jugement que notre conduite a pourtant aidé à rendre vrai.
Reconnaître ce mécanisme ne demande pas de tenir chaque travail pour satisfaisant. La considération ne consiste pas à suspendre l’évaluation pour épargner les personnes. Elle exige que l’évaluation puisse encore nous apprendre quelque chose, au lieu de servir à compléter un portrait déjà arrêté. Celui qui nous déplaît doit conserver la possibilité de nous surprendre ; celui que nous apprécions ne doit pas être protégé de tout examen.
Il importe ici de distinguer l’affection, l’estime et la considération. Nous pouvons éprouver de la proximité sans admirer toutes les compétences d’un collègue. Nous pouvons estimer la précision de son jugement sans chercher sa compagnie. La considération engage quelque chose de plus constant : reconnaître que sa place et son expérience doivent compter dans la manière dont nous travaillons avec lui. Elle ne lui promet pas notre approbation. Elle l’assure que notre désaccord devra porter sur ce qu’il fait ou soutient, et pouvoir en répondre.
Une telle exigence devient particulièrement importante lorsque nous exerçons une autorité. Une sympathie managériale possède des conséquences auxquelles une simple affinité entre collègues ne donne pas toujours accès. Elle facilite une conversation sur l’avenir, rend une ambition visible, conduit à proposer une mission avant que la personne ait osé la demander. Au moment de choisir, nous pouvons sincèrement comparer des compétences sans avoir vu que nous avons davantage aidé certaines d’entre elles à se manifester.
L’équité ne réclame pas une relation identique avec chacun. Elle demande d’examiner ce qui justifie les différences. Un nouveau venu peut avoir besoin d’explications supplémentaires ; une difficulté particulière appelle parfois un accompagnement plus soutenu. Ce temps n’a pas à être distribué selon le plaisir que nous prenons à l’accorder. La personne qui nous ressemble le moins devrait pouvoir en bénéficier sans devoir commencer par réduire cette différence.
Ce serait néanmoins trop demander à la seule vertu individuelle que de lui confier toute la qualité des relations. Nos antipathies se développent dans des situations qui leur donnent une matière. Un collègue devient celui qui nous interrompt, alors que son activité dépend d’une validation que nous seuls pouvons lui fournir. Un service paraît ralentir tous les autres parce qu’il doit effectuer des contrôles dont aucun délai ne tient réellement compte. Une personne concentre l’agacement produit par une organisation dont elle occupe le point de passage le plus visible.
Nous finissons par ne plus aimer quelqu’un dont la présence nous rappelle constamment une contradiction de notre travail. L’explication par le caractère possède alors un avantage : elle nous laisse croire que la situation changerait avec une autre personne. Il suffirait qu’elle soit plus souple, plus rapide, moins inquiète. Nous examinons beaucoup moins ce qui oblige chacun à défendre des exigences incompatibles.
La concurrence peut prolonger ce mouvement. Deux salariés sont invités à transmettre leurs connaissances, mais leurs perspectives dépendent d’une comparaison individuelle. Le temps consacré à aider disparaît de l’évaluation ; le résultat du collègue aidé, lui, y figure pleinement. Nous pouvons compter sur la générosité des personnes pour dépasser cette contradiction. Nous pouvons aussi reconnaître qu’elle organise un prix à payer pour la coopération.
L’analyse ne condamne pas toute ambition ni tout objectif individuel. Elle oblige à regarder si les règles rendent l’aide possible sans pénaliser systématiquement celui qui l’apporte. Selon la manière dont nous attribuons une réussite, reconnaissons une transmission ou répartissons la charge, la progression d’un collègue sera reçue comme une ressource commune ou comme une perte de position. Ces choix participent à la relation avant que nous ayons à nous prononcer sur le tempérament de chacun.
Lorsque ces difficultés sont laissées sans réponse, l’affection devient un moyen de les traverser. Nous acceptons pour quelqu’un que nous aimons ce que nous n’accepterions pas d’un autre. Nous compensons, nous patientons, nous rendons un service supplémentaire. Cette générosité peut être précieuse ; elle devient fragile lorsqu’une organisation prend l’habitude d’en dépendre. Ceux qui sont proches trouvent un arrangement. Les autres doivent faire avec le fonctionnement prévu, et découvrent ce qu’il a d’impraticable.
La convivialité ne peut donc pas tenir lieu d’organisation. Elle permet des rencontres qui n’auraient pas eu lieu, ouvre parfois une conversation difficile et donne de l’épaisseur aux liens. Mais rapprocher deux personnes ne décide pas qui doit reprendre une tâche, quel délai est soutenable ou comment reconnaître l’aide reçue. Leur bonne entente peut rendre le problème moins visible sans l’avoir résolu.
Une forme de paternalisme apparaît lorsque l’entreprise prétend également savoir ce que ces relations devraient devenir. Elle sollicite une ouverture personnelle, interprète la réserve comme un obstacle, attend que chacun accueille avec gratitude les occasions de proximité. Le collectif finit par posséder un avis sur la quantité de soi qu’il serait convenable de donner. Celui qui souhaite choisir autrement doit justifier une limite dont les autres ne voyaient même plus l’existence.
Il serait pourtant dommage de ne défendre cette limite qu’au nom du repos individuel. Elle protège également la liberté des relations qui se nouent. Une affection n’a plus tout à fait le même sens lorsqu’elle sert de preuve d’appartenance. Une invitation perd de sa légèreté lorsque son refus peut être retenu contre nous. Garantir une place à ceux qui gardent leurs distances permet aussi à ceux qui se rapprochent de le faire plus librement.
Reste une vigilance indispensable : toute distance n’est pas une préférence innocente. Certaines réserves répondent à des propos ou à des conduites qui doivent être examinés. D’autres dissimulent des préjugés que la formule « je ne le sens pas » évite de mettre en discussion. Nous ne pouvons ni imposer la proximité à une personne qui se protège, ni dispenser quelqu’un de répondre du traitement qu’il réserve à un collègue sous prétexte que les affinités ne se commandent pas. Les faits, leurs conséquences et les conditions du travail doivent pouvoir être regardés.
C’est à cet endroit que le collectif peut devenir autre chose qu’un ensemble de personnes qui s’apprécient. Il peut garantir des possibilités de contribution qui survivent à l’absence d’affection, à une déception, à un désaccord. Nous avons le droit de trouver quelqu’un pénible ; il doit néanmoins pouvoir présenter une idée sans avoir à vaincre, avant chaque phrase, toute l’opinion que nous avons de lui.
Cette garantie ne produit pas une vie professionnelle sans chaleur. Elle évite que la chaleur disponible décide seule de ceux qui pourront y trouver leur place. Nous pouvons nouer des amitiés, nous choisir, partager davantage avec certains, tout en maintenant avec les autres des engagements assez fiables pour qu’ils n’aient pas à nous séduire.
Je voudrais pouvoir travailler avec quelqu’un dont je n’aurais pas spontanément recherché la compagnie, et reconnaître ce qu’il m’aura permis de comprendre. Qu’il puisse conserver sa manière d’être sans devenir le personnage agréable que j’aurais préféré rencontrer. Que notre travail commun nous oblige à préciser nos jugements, sans nous obliger à modifier tous nos sentiments.
Peut-être finirons-nous par nous apprécier. Cette possibilité peut rester ouverte, à condition de ne pas devenir le préalable.
