Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise ne relève pas de la coïncidence.
Le mot engagement a été recruté par le management. Il y est entré avec sa gravité, ses promesses, la part de soi qu'il suppose de mettre en jeu ; il figure désormais parmi les qualités attendues d'un salarié. Le glissement mérite un arrêt : à quel moment sommes-nous passés de « je m'engage » à « votre engagement est insuffisant » ? Quelqu'un a changé les termes sans que la force du mot en soit diminuée. Elle sert maintenant à réclamer ce qu'elle permettait de promettre.
Quand je skie, je m'engage dans le choix d'une courbe, d'un appui, de la force que j'y exerce ou retiens. Ces choix demandent de lire le terrain, d'apprécier la vitesse, de connaître ma technique et mes limites. Je dois décider, puis rester attentive à ce que la trajectoire exige et permet encore de modifier. La précision appartient à cet engagement : doser une pression, ajuster un appui, renoncer à une courbe que les conditions ne me permettent pas de tenir. Il ne suffit pas de vouloir passer pour savoir comment passer.
Dans l'ascension du col de la Croix-de-Fer, l'engagement prend une autre durée. La pente laisse du temps à la discussion intérieure, mais assez peu de place aux effets d'annonce. Il faut régler l'effort, consentir à sa répétition, apprécier les forces disponibles sans prendre celles que nous aimerions avoir pour celles dont nous disposons. La détermination compte ; elle ne modifie pas le dénivelé. Je peux vouloir poursuivre et devoir ralentir. Cette décision appartient encore à mon engagement : elle permet de continuer sans confondre l'intensité d'un désir avec les moyens de le réaliser.
Quand j'écris, je m'engage à chercher la justesse plutôt que le bel effet, à faire travailler la pensée plutôt qu'à provoquer une réaction. Une phrase peut secouer, mais elle doit donner de quoi réfléchir au-delà de ce qu'elle fait ressentir. Cette exigence m'oblige à examiner mes propres convictions, à laisser une objection modifier mon raisonnement, à renoncer à une formule séduisante lorsqu'elle simplifie ce qui demande à être compris. Je m'engage dans ce mouvement sans en connaître toute l'issue : l'écriture doit pouvoir me déplacer, moi aussi.
Je ne mets pas la même chose en jeu dans ces trois activités. L'effort, le risque et la responsabilité n'y ont ni les mêmes formes ni la même portée. Pourtant, j'y reconnais une relation qui dépasse la simple présence : je dois décider comment prendre part à ce que je fais, avec ce que je sais, ce que je peux et ce que je suis prête à soutenir. Cette décision ne garantit ni la réussite ni la justesse. Elle m'oblige à rester attentive à ce qui pourrait la démentir.
C'est depuis cette expérience que je veux examiner le mot lorsqu'il arrive dans l'entreprise. Je ne peux pas lui reprocher d'y désigner un investissement personnel dont je reconnais ailleurs la valeur. Le travail peut susciter cet intérêt, devenir un lieu auquel une personne tient profondément. Mais je m'arrête lorsque l'engagement cesse de désigner ce qu'elle décide d'y mettre et devient une qualité qu'elle doit démontrer. Entre les deux, quelqu'un a changé de place : celui qui s'engage n'est plus tout à fait celui qui détermine ce que son engagement contient.
L'histoire du mot rend ce déplacement plus sensible. L'engagement renvoie à la mise en gage, à ce qui est remis en garantie, puis à la promesse et à l'obligation. Engager sa parole, c'est accepter qu'elle nous lie. Ses usages militaires, politiques, associatifs ou personnels donnent à ce lien des objets et des conséquences différents. Ils ne racontent ni une origine unique ni une liberté toujours entière ; ils demandent cependant de pouvoir identifier ce qui est engagé, envers qui et à quoi cela oblige. Le mot possède du poids parce que le lien qu'il désigne en possède.
Dans son emploi managérial le plus indéfini, il conserve cette gravité tout en perdant une partie de ses précisions. « Nous attendons de l'engagement. » La formule peut désigner le sérieux, la coopération, l'initiative, une disponibilité supplémentaire, l'adhésion à une orientation. Elle rassemble ces attentes sans obliger celui qui les exprime à les distinguer. Le mot reçoit l'approbation avant d'avoir fourni sa définition ; il faudra ensuite au salarié comprendre ce qu'il doit donner pour que cette approbation lui soit accordée.
Je m'interroge sur cette facilité. Demander de respecter une échéance conduit à parler de l'échéance. Attendre une disponibilité supplémentaire appelle des questions de durée, d'organisation, de contrepartie. Réclamer de l'engagement permet de laisser ces précisions en suspens tout en donnant à la demande une valeur morale. La personne est invitée à montrer ce qu'elle vaut, là où elle devrait pouvoir discuter de ce qu'elle aura à faire.
Le problème ne vient donc pas seulement de l'imprécision d'un mot. Il tient à ce que son prestige autorise à demander sans le dire. Le management lui emprunte la conviction de celui qui soutient une cause, la responsabilité attachée à une parole, la générosité d'une contribution choisie. Puis il peut utiliser cette autorité pour apprécier une disponibilité, un comportement, une manière d'accueillir les décisions. Une attente professionnelle acquiert ainsi une portée personnelle dont les limites n'ont pas été convenues.
« Nous comptons sur votre engagement » peut ainsi mêler la confiance et l'injonction. La phrase reconnaît déjà la personne comme quelqu'un sur qui compter. Demander ce que cela signifie risque de troubler cette reconnaissance anticipée. Il faut alors préciser les conditions de sa participation sans paraître retirer la bonne volonté que la formule vient de vous attribuer. Avant de poser une question, il faut prendre soin de l'interprétation qui en sera faite.
Une scène ordinaire suffit à rendre le déplacement visible. Un projet est présenté en réunion ; une salariée demande quelles activités seront décalées pour lui faire une place. Elle connaît les dossiers en cours, les absences prévues, les vérifications nécessaires et les engagements déjà pris. La réponse invoque la mobilisation de chacun. Elle vient du responsable qui appréciera ensuite son implication : cette position donne aux mots une portée que la même formule, prononcée par un collègue, n'aurait pas. Bourdieu aide à saisir cette autorité que la parole reçoit de celui qui l'énonce. La salariée doit maintenant rassurer sur sa volonté de participer avant de pouvoir reprendre sa question sur les moyens. Elle confirme donc l'intérêt du projet, sa compréhension des enjeux, sa volonté de contribuer, avant de revenir à ce qui n'a pas changé : que faut-il cesser de faire pour rendre ce travail possible ?
Le responsable peut connaître lui-même la difficulté. Il reçoit une échéance qu'il ne peut déplacer, dispose de moyens qu'il n'a pas choisis et cherche comment avancer avec l'équipe. L'appel à l'engagement lui fournit une réponse là où il lui manque un arbitrage. Mais cette réponse déplace la charge : les personnes doivent trouver dans leur volonté les ressources que l'organisation n'a pas dégagées. Leur réalisme risque de devenir une réticence ; leur capacité à absorber la difficulté sera tenue pour une preuve d'implication.
Le col de la Croix-de-Fer me fournit ici un repère sans ambition managériale particulière : apprécier ses forces participe de la décision de poursuivre. La limite ne signifie pas nécessairement le retrait. Elle peut être ce qui permet de tenir une intention dans la durée. Au travail aussi, demander un choix, signaler un risque, refuser de promettre un résultat sans moyens peut relever d'une responsabilité. Encore faut-il que l'engagement puisse contenir cette lucidité sans que celle-ci soit retenue contre la personne.
Le glissement commence lorsque l'entreprise ne demande plus seulement de répondre de son travail, mais de prouver sa valeur par la quantité de soi qu'elle estime recevoir.
Cette quantité ne possède pas de mesure stable. Une personne peut accomplir ses missions, soutenir ses collègues et se voir reprocher un manque d'enthousiasme. Une autre peut afficher sa disponibilité sans que la qualité de son activité soit examinée avec la même attention. Le mot engagement devient alors un jugement général qui rassemble des impressions : le ton d'une réponse, l'empressement à se porter volontaire, la réserve devant une transformation, la décision de préserver une soirée. Il est difficile de répondre à ce reproche parce que son objet se déplace.
La conscience professionnelle mérite d'être considérée sans cette épreuve supplémentaire. Elle contient le soin apporté à l'activité, l'attention aux conséquences, la responsabilité envers ceux qui dépendent du travail accompli. Elle peut demander de vérifier une erreur que personne n'a remarquée, de transmettre une information gênante, de refuser une facilité qui compromettrait la suite. Pourquoi faudrait-il lui ajouter une démonstration d'adhésion pour qu'elle soit pleinement reconnue ? L'entreprise peut apprécier ce que la personne fait sans présumer ce qu'elle devrait éprouver en le faisant.
Les travaux de Wilmar Schaufeli distinguent notamment l'engagement dans le travail de l'attachement à l'organisation. Cette distinction éclaire des situations que le vocabulaire courant tend à confondre. Une personne peut tenir à son métier et contester son employeur ; elle peut défendre la qualité du soin, la sécurité d'une intervention, la fiabilité d'une transmission contre une décision qui les fragilise. Son opposition ne garantit pas la justesse de son analyse. Elle oblige à examiner ce qu'elle cherche à préserver avant de conclure qu'elle se désengage.
L'écriture m'apprend quelque chose de cette tension. Plus je travaille une idée, plus je peux rencontrer des raisons de la reprendre. Si je mesurais mon engagement à la fidélité envers ma première intention, chaque objection deviendrait une menace et chaque correction une défaite. Le travail peut produire le même désaccord : connaître une activité conduit à voir ce que la présentation d'un projet ne dit pas. Une organisation qui attend surtout les signes d'une conviction commune peut se priver de l'intelligence qu'elle prétend mobiliser.
Cette perte se prépare dans les échanges les plus ordinaires. Les personnes apprennent à entourer leurs alertes de garanties, à confirmer leur accord avant d'exprimer une réserve, à choisir les mots qui préserveront leur réputation. Une part de leur attention quitte le problème pour se consacrer au risque de le signaler. La réunion paraît plus consensuelle ; les informations utiles n'y circulent pas nécessairement mieux. L'adhésion visible peut avoir été obtenue au prix d'un appauvrissement de la discussion.
Il faut également regarder comment les gestes choisis deviennent des attentes. Une personne accepte un effort supplémentaire pour aider un collègue, terminer un travail auquel elle tient ou traverser une difficulté exceptionnelle. L'organisation en bénéficie, la remercie, puis conserve cet effort comme référence. La fois suivante, revenir à une contribution soutenable peut sembler marquer un recul.
Aucune promesse nouvelle n'a été formulée ; il faut pourtant justifier de ne pas recommencer.
La reconnaissance peut consolider cette attente lorsqu'elle célèbre systématiquement le dépassement des limites sans examiner ce qui l'a rendu nécessaire. L'entreprise recommande l'équilibre et réserve son admiration à ceux qui répondent toujours présents. Les salariés comprennent quel comportement distingue réellement une contribution exemplaire. L'effort exceptionnel devient la preuve visible de l'engagement ; celui qui travaille dans le cadre prévu doit expliquer pourquoi il n'en sort pas.
Les recherches de William Kahn ramènent utilement la réflexion aux conditions de la participation : le sens trouvé à l'activité, la sécurité avec laquelle une personne peut y prendre part et les ressources dont elle dispose. Elles empêchent de traiter l'engagement comme une réserve intérieure que le management pourrait solliciter à chaque nouvelle échéance. Une personne peut vouloir contribuer et ne plus avoir les moyens de le faire dans les conditions attendues. Lui demander davantage d'élan risque de la renvoyer à elle-même au moment où une décision de l'organisation devient nécessaire.
Cette confusion concerne directement la santé au travail. Lorsque poser une limite menace l'image de la personne, celle-ci peut attendre, absorber, chercher seule une autre manière de faire. Sa disponibilité reste visible ; ce qu'elle lui coûte l'est moins. Le jour où une absence ou un départ interrompt cette continuité, l'entreprise découvre une difficulté que l'endurance individuelle lui avait permis de ne pas organiser. Il faudrait pouvoir entendre les limites avant qu'elles deviennent impossibles à contourner.
La réciprocité fournit un autre critère d'examen. L'entreprise prend elle aussi des engagements : sur des moyens, une reconnaissance, une évolution, le caractère provisoire d'une surcharge. Une formation toujours différée, une responsabilité élargie sans discussion, un poste vacant dont les tâches restent réparties modifient la relation. Avant de demander pourquoi quelqu'un donne moins, il faut parfois reconstituer ce qu'il avait accepté et ce qui lui avait été assuré. Le retrait apparent peut être la conséquence d'une parole qui a perdu sa crédibilité.
Les managers se trouvent eux aussi pris dans cette relation lorsqu'ils doivent susciter l'engagement sans pouvoir agir sur ce qui le fragilise. Leur demander de convaincre davantage les place dans une fonction de persuasion permanente. Ils ont besoin de pouvoir obtenir un arbitrage, faire remonter une impossibilité, reconnaître une incertitude. Leur autorité ne devrait pas dépendre de leur capacité à rendre désirable une situation dont ils ne peuvent modifier les conditions.
Je tiens à la possibilité d'un engagement professionnel profond. Des personnes aiment leur métier, trouvent du plaisir à résoudre une difficulté, veulent transmettre, créer, faire ensemble quelque chose dont elles pourront être fières. Cette expérience mérite d'être respectée jusque dans la possibilité de poser une limite.
Mon engagement m'oblige. Il ne vous appartient pas.
