Coupe du monde de football : comment l’équipe de France fabrique l’appartenance dont l’entreprise rêve sous le nom d’inclusion

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé, en entreprise comme dans nos vies ordinaires, ne relève pas de la coïncidence.

Il arrive qu'un pays, sans se réconcilier, regarde dans la même direction. Autour de l'équipe de France, la Coupe du monde fabrique certains soirs une appartenance brève, imparfaite, populaire, mais intensément vécue. L'entreprise, qui rêve souvent d'inclusion dans une langue plus propre, pourrait peut-être regarder là ce qu'elle ne sait pas toujours produire : un « nous » qui ne se décrète pas, mais se sent.

Je ne viens pas ici parler de football comme une spécialiste du football. Je ne travaille ni dans le sport, ni dans les vestiaires, ni dans les tableaux tactiques où se décident les destins d'une défense à trois ou d'un milieu trop bas. J'écris depuis une autre place : celle du travail, des collectifs, des mots, des seuils, des appartenances fragiles, des organisations qui cherchent à faire tenir ensemble des personnes différentes et qui croient parfois avoir produit du commun parce qu'elles ont trouvé la bonne formulation. C'est donc avec mes outils que je regarde cette ferveur : l'anthropologie du rituel, pour comprendre ce que font un hymne, un drapeau, des couleurs, un seuil d'entrée ; la psychologie sociale de l'émotion collective, pour saisir ce moment où des corps se synchronisent avant même que les idées soient d'accord ; et la sociologie des organisations et du travail, pour interroger ce que l'entreprise peut apprendre d'une appartenance sensible sans prétendre copier la liesse populaire qui la dépasse.

Lorsque l'équipe de France entre sur le terrain, quelque chose excède le match. Un drapeau se lève, la Marseillaise commence, les visages se redressent, les conversations perdent leur dispersion ordinaire. Dans les salons, les cafés, les cuisines, les bureaux parfois, les corps se rapprochent de l'écran comme si la distance avec la pelouse pouvait se réduire par la seule intensité du regard. Ce n'est pas tout le pays, bien sûr. Ce n'est pas une France soudain pacifiée, simple, unanime, lavée de ses contradictions. Mais quelque chose, dans l'air, change de densité. Une attente se forme. Un battement commun cherche sa mesure. Des voix qui ne se seraient peut-être pas trouvées dans une même phrase se retrouvent prises dans le même suspense.

Cette scène mérite d'être regardée avec précision, surtout parce qu'elle n'est pas pure. La France qui regarde les Bleus n'est pas une France uniforme. Elle ne l'a jamais été. Le drapeau ne raconte pas la même chose à chacun. La Marseillaise n'a pas la même profondeur dans toutes les mémoires. Le maillot bleu ne recouvre ni les mêmes enfances, ni les mêmes héritages, ni les mêmes fiertés, ni les mêmes blessures, ni les mêmes manières d'habiter ce pays. Certains y entrent avec une joie immédiate, presque enfantine. D'autres avec une distance prudente, une ambivalence ancienne, une réserve que l'histoire rend parfaitement compréhensible. D'autres encore ne s'intéressent pas vraiment au football, mais se retrouvent happés par cette vibration collective, parce qu'un pays qui retient son souffle finit toujours par atteindre même ceux qui prétendaient regarder ailleurs.

L'orientation commune, plutôt que la ressemblance

C'est précisément cette absence d'uniformité qui rend le phénomène intéressant. L'équipe de France ne fabrique pas de l'appartenance parce qu'elle rendrait les personnes semblables ; elle la fabrique, certains soirs, parce qu'elle permet à des différences de regarder dans la même direction sans se dissoudre. Les histoires ne s'alignent pas, les places sociales ne disparaissent pas, les tensions politiques ne s'évaporent pas au premier coup de sifflet. Mais quelque chose se suspend dans la manière d'être séparés. Sous ce drapeau, les places sociales ne disparaissent pas ; elles cessent seulement, pour quelques minutes, d'être ce qui sépare le plus. Des vies éloignées consentent à traverser la même attente, des attachements différents acceptent de passer par le même symbole, des personnes qui n'auraient peut-être pas les mêmes mots ni les mêmes codes se retrouvent prises dans le même battement.

L'appartenance commence peut-être là : non dans la ressemblance, mais dans l'orientation commune. Cette idée est décisive pour l'entreprise, car beaucoup d'organisations cherchent l'inclusion comme si elle consistait d'abord à accueillir des différences dans un espace déjà constitué. Or l'appartenance véritable ne se limite pas à ouvrir une porte. Elle suppose qu'un commun devienne suffisamment lisible et suffisamment vivant pour que chacun puisse s'y orienter sans s'y effacer. Autour de l'équipe de France, personne n'a besoin de devenir identique pour se sentir concerné. Le « nous » n'est pas une fusion ; il est une direction. Il ne résout pas les écarts, mais il offre une scène où ils cessent provisoirement de tout empêcher.

Il faut néanmoins se garder de toute naïveté. Le patriotisme est une matière délicate, parfois inflammable. Il peut rassembler, consoler, donner une forme chaude à l'appartenance ; il peut aussi se durcir, exclure, surveiller ceux qui auraient ou non le droit d'aimer le pays, confondre la fidélité avec la conformité. Rien n'est innocent lorsqu'un hymne se chante et qu'un drapeau circule. Mais certains soirs, autour de l'équipe de France, quelque chose de plus respirable se cherche : non un patriotisme de contrôle, mais un patriotisme d'élan, d'émotion partagée, de présence commune. Une manière de dire « nous » sans demander immédiatement à chacun de produire la preuve de sa légitimité à le dire. Ce « nous » n'est pas sans danger, mais il n'est pas sans beauté. Il demande à être tenu, non méprisé.

Ce que l'anthropologie du rituel donne à voir

C'est ici que l'anthropologie du rituel éclaire mieux que les grands discours. Un rituel n'est pas seulement une cérémonie figée ; c'est une organisation sensible du commun. Il donne des signes, des seuils, des gestes, des temporalités, des lieux, des paroles, des silences. Il met les corps au même rythme avant que les idées soient entièrement d'accord. La Coupe du monde fonctionne ainsi. Elle ne rassemble pas seulement par le résultat, mais par tout ce qui précède et entoure le résultat : l'attente du match, les couleurs sorties des armoires, les messages envoyés trop tôt, les écrans que l'on cherche, les places que l'on prend, les visages tournés vers la même lumière, la minute suspendue de l'hymne, puis ce basculement du premier ballon qui roule et donne au temps une autre texture.

L'entreprise cherche, elle aussi, des rites. Elle a ses conventions, ses séminaires, ses réunions annuelles, ses rituels d'équipe, ses valeurs partagées, ses chartes, ses événements internes, ses mots censés rappeler que l'on appartient à plus grand que soi. Elle sait bien, même lorsqu'elle le formule pauvrement, qu'un collectif ne vit pas uniquement de procédures. Il lui faut des scènes, des repères, des moments où chacun comprend, dans son corps autant que dans son esprit, qu'il fait partie de quelque chose qui le dépasse sans l'effacer. Mais là où la ferveur populaire rejoint immédiatement une expérience, le rite corporate reste souvent extérieur à ce qu'il prétend soutenir. Il convoque l'appartenance sans toujours la faire éprouver. Une valeur affichée peut rester au mur comme une belle phrase sans circulation sanguine ; un séminaire peut appeler le collectif sans produire autre chose qu'une photographie souriante ; une charte peut dire l'inclusion sans que les personnes éprouvent réellement qu'elles appartiennent.

Le signe ne relie que s'il touche une expérience. Sans cela, il décore.

L'équipe de France réussit aussi parce qu'elle rend le collectif lisible. Il y a un terrain, deux équipes, un enjeu clair, des rôles visibles, une durée limitée, une dramaturgie immédiate. Chacun sait où regarder. Chacun comprend, même sans entrer dans les subtilités tactiques, qu'une action se construit, qu'un appel ouvre un espace, qu'une passe déplace le jeu, qu'un arrêt évite le pire, qu'un but n'arrive jamais seul, même lorsqu'il porte soudain un visage. Le collectif devient visible, presque palpable. Il a des lignes, des circulations, des tensions, des reprises, des battements de cœur. Il possède une architecture que le regard peut suivre.

L'entreprise, souvent, échoue déjà à cet endroit. Elle demande de faire collectif dans des scènes illisibles. Elle parle d'appartenance dans des organisations où les règles réelles ne sont pas toujours les règles affichées, où les rôles se superposent, où les responsabilités se déplacent, où la reconnaissance circule mal, où les contributions essentielles restent invisibles, où le pouvoir d'agir n'est pas distribué avec la même netteté que les objectifs. Beaucoup de salariés ne manquent pas de volonté de participer ; ils manquent parfois d'un terrain compréhensible. Ils ne savent plus exactement où se joue la partie, qui arbitre, qui tient le ballon, qui compense, qui fatigue, qui marque, qui reste sur le banc tout en permettant silencieusement à l'ensemble de tenir. Or il est difficile d'appartenir à un collectif dont le jeu demeure opaque.

L'appartenance se fabrique par synchronisation

La psychologie sociale de ces soirs de match ajoute une autre clé : l'appartenance se fabrique par synchronisation. Les personnes ne pensent pas toutes la même chose, mais elles éprouvent quelque chose au même moment. Elles attendent ensemble, s'inquiètent ensemble, se lèvent parfois ensemble, se taisent ensemble. Ce n'est pas l'accord intellectuel qui les rassemble d'abord ; c'est la simultanéité de l'affect. Regarder dans la même direction n'est pas seulement une image. C'est une expérience corporelle. Les respirations se retiennent au même instant, les mains se crispent pour la même action, les voix surgissent sur le même mouvement. Le commun passe par le système nerveux avant de passer par le discours.

L'entreprise parle beaucoup d'émotion, mais elle la préfère souvent convertie en compétence : intelligence émotionnelle, engagement mesurable, motivation, posture, comportement attendu. Elle veut du vivant, mais dans un format présentable. Elle veut de l'adhésion, mais sans débordement. Elle veut de l'engagement, mais sans trop d'affects lorsqu'ils interrogent l'organisation. Pourtant, l'appartenance réelle suppose que les personnes puissent se sentir concernées par ce qui arrive au collectif. Non pas seulement informées. Concernées. Reliées. Affectées par la réussite, par l'échec, par l'injustice, par la qualité du travail, par la manière dont les décisions modifient la place de chacun. Même la langue, ces soirs-là, donne un indice, mais seulement un indice : elle se desserre, elle quitte un instant les rangs, les fonctions, les précautions sociales, non parce que tout serait aboli, mais parce qu'une émotion commune autorise chacun à parler depuis le même bord du terrain. Pendant quelques secondes, la distinction recule, et l'appartenance passe devant.

Sans émotion commune, le collectif devient une architecture froide. Avec trop d'émotion non tenue, il peut devenir dangereux. Toute la difficulté est là : fabriquer un commun assez vivant pour battre, assez juste pour ne pas dévorer.

Personne ne gagne seul

L'autre force du football tient à l'interdépendance visible. Une équipe nationale donne à voir ce que beaucoup d'organisations masquent : personne ne gagne seul. Le buteur est célébré, bien sûr, parfois avec une emphase qui laisse croire que l'univers s'était organisé autour de son pied droit ; mais chacun sait, plus ou moins confusément, qu'un but dépend d'une passe, d'un appel, d'un pressing, d'un replacement, d'un gardien qui a empêché le pire quelques minutes plus tôt. Le football a ses héros, son narcissisme, ses célébrations, ses visages arrêtés par les caméras. Mais le jeu garde une vérité collective impitoyable : l'action décisive n'existe jamais sans la chaîne qui la rend possible.

L'entreprise connaît cette vérité et l'oublie sans cesse. Elle parle de collectif et récompense l'individuel. Elle célèbre des leaders, des talents, des hauts potentiels, des trajectoires remarquables, puis s'étonne que ceux qui tiennent les liens, les passages, les appuis, les coordinations invisibles ne se sentent ni reconnus ni appartenants. Elle aime les figures qui incarnent ; elle regarde moins les circulations qui rendent ces figures possibles. Or l'appartenance naît aussi de là : de la reconnaissance des interdépendances. Se sentir appartenir, ce n'est pas seulement être vu. C'est comprendre que son geste compte dans une chaîne, qu'il rejoint celui d'un autre, qu'il soutient un ensemble, qu'il reçoit aussi quelque chose en retour.

Inclusion et appartenance : deux logiques différentes

C'est ici que l'inclusion, telle qu'elle est souvent pensée, révèle sa limite. Inclure suppose encore trop souvent un centre qui ouvre la porte. Le mot est nécessaire, parce qu'il nomme des exclusions réelles et oblige à corriger des injustices. Mais il contient une verticalité discrète : un dedans déjà constitué, une norme qui accueille, une place que l'on accorde. L'appartenance est plus exigeante. Elle ne dit pas seulement : vous pouvez entrer. Elle dit : sans vous, le collectif n'est pas le même. La première phrase peut être généreuse ; la seconde transforme réellement l'organisation.

Une entreprise peut donc accueillir des profils différents sans fabriquer d'appartenance, si elle ne modifie jamais ses règles implicites, ses critères de reconnaissance, ses manières de décider, ses rythmes, ses espaces de parole, ses formes d'évaluation. Elle peut inviter des personnes nouvelles sur le terrain tout en conservant une tactique inchangée, pensée sans elles, commentée par ceux qui avaient déjà le brassard. Elle peut se réjouir d'une diversité visible sans accepter que cette diversité oblige à repenser le jeu. Dans ce cas, l'inclusion devient un décor moral : honorable dans l'intention, insuffisant dans l'expérience.

La métaphore sportive a ses limites, surtout lorsqu'elle arrive en entreprise trop sûre d'elle-même. Mais elle dit ici quelque chose de précis. Une équipe qui intègre vraiment un joueur modifie ses circulations. Elle apprend ses appels, ses appuis, son rythme, ses forces, ses fragilités. Elle ne se contente pas de l'ajouter sur la feuille de match. Elle apprend à jouer avec lui. L'appartenance ne gomme pas les singularités ; elle leur donne un rôle réel dans le mouvement commun. Sans cette transformation, la différence peut être affichée, valorisée, photographiée, célébrée même, sans être vraiment attendue dans ce qui se joue.

Une charte annonce, l'appartenance vérifie

Une charte ne suffit donc pas, même lorsqu'elle est utile. Elle peut protéger, nommer, cadrer, rappeler ce qui n'est pas acceptable. Elle peut poser des engagements nécessaires. Mais elle ne produit pas, à elle seule, la chaleur d'un « nous ». Elle peut dire que chacun a sa place ; elle ne prouve pas que cette place existe. Elle peut affirmer que les différences sont reconnues ; elle ne garantit pas que les personnes pourront parler, progresser, contredire, se tromper, être promues, être respectées, être entendues sans être ramenées à leur différence. Une charte annonce ; l'appartenance vérifie. Elle vérifie dans les réunions, les promotions, les temps de parole, les blagues tolérées ou non, les recrutements, les conflits, la manière dont une erreur est interprétée selon la personne qui la commet, la façon dont un accent est entendu, un âge est jugé, une maternité est anticipée, une origine est commentée, un handicap est aménagé, une neuroatypie est comprise, une différence sociale est décodée ou méprisée.

Un miroir, et c'est déjà beaucoup

La Coupe du monde de football ne donne donc pas une méthode. Elle donne un miroir, et c'est déjà beaucoup. Elle montre que l'appartenance ne naît pas de la seule proclamation du collectif, mais de la rencontre entre plusieurs conditions : une scène commune, des signes partagés, un enjeu lisible, une émotion autorisée, des rôles compréhensibles, une interdépendance visible, une mémoire qui circule, une direction suffisamment claire pour que des personnes différentes puissent s'y engager sans devenir identiques. Ces conditions ne se transposent pas mécaniquement dans l'entreprise, et il serait même dangereux de le croire. Le travail n'est pas un match. Il dure, il engage des revenus, des carrières, des droits, des statuts, des rapports de pouvoir. Il ne peut pas se contenter d'un moment de ferveur. Il doit construire dans la durée ce que le football obtient parfois par intensité.

Mais il peut apprendre. Il peut apprendre que le « nous » ne se décrète pas. Il se fabrique dans des situations où chacun sait pourquoi il est là, ce qu'il apporte, ce qui se joue, comment sa place compte, comment les autres dépendent aussi de lui. Il peut apprendre que les différences ne deviennent pas une richesse parce qu'une phrase l'affirme, mais parce qu'un collectif se réorganise pour leur donner une fonction réelle. Il peut apprendre que l'appartenance n'est pas la politesse de l'accueil, mais la preuve quotidienne que la présence de chacun modifie quelque chose au commun.

Il faut cependant conserver une modestie essentielle : l'entreprise ne concurrencera jamais la ferveur populaire. Elle ne produira pas, et ne doit sans doute pas chercher à produire, cette liesse qui déborde les rues, les fenêtres, les cafés, les familles, les inconnus. Le corporate ne peut pas atteindre cela sans devenir suspect, artificiel, presque indécent. Il y a dans la ferveur nationale une part gratuite, imprévisible, populaire, nocturne, indisciplinée, que l'organisation ne peut ni acheter, ni piloter, ni mettre en agenda. Et c'est très bien ainsi. Tout ne doit pas devenir un outil managérial. Tout ne doit pas être récupéré, modélisé, transformé en bonne pratique.

Mais l'entreprise peut recevoir une leçon d'humilité. Elle peut comprendre que l'appartenance ne commence pas dans les mots qui la promettent, mais dans les scènes qui la rendent éprouvable. Elle peut cesser de confondre inclusion déclarée et appartenance vécue. Elle peut regarder, avec plus de sérieux, ce qui permet à des personnes différentes de se sentir du même côté : non pas la ressemblance, non pas l'effacement, non pas l'enthousiasme obligatoire, mais une direction commune, des places lisibles, des règles justes, une reconnaissance réelle, une émotion autorisée, une interdépendance assumée.

L'équipe de France, certains soirs, ne répare pas le pays. Elle ne remplace ni la justice sociale, ni l'égalité réelle, ni le travail patient des institutions. Mais elle montre que le « nous » existe lorsqu'il peut être éprouvé. Elle montre qu'il ne suffit pas d'être inclus pour appartenir. Elle montre qu'un collectif vivant ne se contente pas d'ouvrir une porte ; il fabrique une scène où chacun peut sentir que sa présence compte.

Alors oui, l'entreprise rêve d'inclusion, et l'équipe de France, certains soirs de Coupe du monde, fabrique de l'appartenance.

La différence tient peut-être là : l'une cherche encore les mots du « nous », l'autre le fait surgir, imparfait, populaire, vibrant, traversé de contradictions, mais vivant.

Et c'est peut-être ce vivant-là, cette ferveur que personne ne décrète, cette liesse que le corporate ne peut ni concurrencer ni atteindre, qui rappelle au travail une vérité simple : un collectif ne devient réel que lorsqu'il trouve, quelque part, un battement de cœur commun.