Alcool au travail : l’arbitrage inconfortable des DRH

Toute ressemblance avec des situations réelles de travail est, en principe, parfaitement intentionnelle.

Il y a des situations professionnelles dont personne ne sort tout à fait indemne, non parce qu'elles seraient honteuses à traiter, mais parce qu'elles obligent à toucher, avec des mots très mesurés, un endroit où la santé, la sécurité, la faute possible, la dignité et la décision se trouvent nouées dans la même scène.

L'alcool au travail appartient à ces situations-là. Une personne est là, sur son lieu de travail, dans un état qui ne permet plus vraiment de différer. Quelque chose se voit, se sent, s'entend peut-être ; une parole devient moins sûre, un geste moins maîtrisé, une présence moins ajustée à ce que le poste, le collectif, l'activité ou la sécurité exigent. Déjà, la scène se déplace. Il ne s'agit plus seulement d'une difficulté individuelle, pas encore seulement d'un dossier disciplinaire, jamais d'un simple incident à ranger dans une procédure. C'est un moment d'arbitrage, au sens le plus précis du terme : il faut décider sans avoir le confort de séparer proprement la personne de son état, la sécurité de la considération, le cadre de la pudeur.

Le DRH, le manager, la direction, selon les organisations, se retrouvent alors devant une décision qui n'a rien d'agréable. Il faut protéger, parfois écarter, empêcher une reprise de poste, organiser une suite, tracer des faits, envisager une sanction, ouvrir aussi la possibilité d'un accompagnement. Il faut faire tout cela sans ajouter de l'humiliation à une situation qui en contient déjà assez. C'est cette ligne étroite qui m'intéresse : non pas le droit seul, non pas la compassion seule, mais la manière dont une organisation tient un cadre lorsqu'une personne y apparaît fragilisée, exposée, et pourtant responsable.

Une scène qui oblige

Car l'état d'alcoolisation au travail produit une scène particulière. Il rend visible ce qui, souvent, aurait voulu rester invisible. Il introduit dans le lieu professionnel une part de corps, de trouble, de honte possible, de santé peut-être, de dépendance parfois, que l'entreprise ne sait pas toujours regarder autrement que par ses deux grandes lunettes habituelles : le risque et la faute. Ces lunettes sont nécessaires, mais elles sont insuffisantes lorsqu'elles deviennent exclusives.

Une organisation qui ne verrait que la personne risquerait de manquer la sécurité. Une organisation qui ne verrait que la sécurité risquerait de perdre la personne. Entre ces deux pauvretés de lecture, il existe une voie plus exigeante, plus professionnelle, plus humaine aussi : regarder les faits sans les charger moralement, protéger sans dramatiser, décider sans se réfugier dans une froideur de façade, entendre la fragilité possible sans laisser cette fragilité devenir une excuse générale.

L'alcool au travail ne se traite pas comme une abstraction. Il arrive dans un lieu, à une heure, dans une équipe, avec un poste précis, des risques variables, des collègues qui observent, des responsables qui hésitent. Une personne en état d'alcoolisation ne produit pas la même situation selon qu'elle travaille seule devant un écran, conduit un véhicule, manipule une machine, accueille du public, intervient auprès de personnes vulnérables, porte une charge ou assure une surveillance. C'est pourquoi la réponse ne peut pas être seulement morale. Elle doit être située.

Mais située ne signifie pas molle. La situation exige parfois une décision ferme et immédiate. Retirer la personne du poste, empêcher un retour à l'activité, sécuriser le trajet, solliciter les bons relais, prévenir les risques, protéger les collègues, organiser les suites : ces gestes appartiennent à la responsabilité. Ils peuvent être vécus durement par la personne concernée, parce qu'ils exposent, interrompent, nomment, empêchent. Pourtant, dans certaines circonstances, ne pas les poser serait une manière beaucoup plus grave de manquer à l'humain.

La fermeté, dans ces moments-là, n'est donc pas le contraire du soin. Elle peut en être l'expression la plus inconfortable, à condition qu'elle ne se dégrade pas en sécheresse. Une limite posée avec précision protège davantage qu'une compassion vague. Mais une limite posée sans égard peut abîmer plus que nécessaire. Tout se joue dans la manière : le lieu choisi, les mots employés, le nombre de personnes présentes, la confidentialité réelle, la trace écrite, la reprise ultérieure, la distinction entre l'état constaté et la personne entière.

La dignité n'est pas une décoration ajoutée après la décision. Elle est une méthode de décision. Cette méthode demande une langue exacte. Dire qu'une personne est "alcoolisée" n'a pas le même effet que la désigner par une étiquette qui la condamne plus largement. Dans ces moments-là, la langue peut protéger ou salir.

La suite est souvent l'endroit le plus négligé

La suite est souvent l'endroit le plus négligé. L'urgence capte tout : le poste, le risque, le retrait, l'information minimale à transmettre, la décision à prendre dans un temps contraint. Puis vient le lendemain, et avec lui une question plus lente : comment cette personne revient-elle dans l'espace professionnel, si elle revient ? Comment le collectif continue-t-il avec ce qu'il a vu, deviné, entendu, parfois commenté trop vite ? Comment éviter que l'incident ne devienne une identité ? Comment reprendre sans infantiliser, accompagner sans excuser, sanctionner sans écraser, orienter sans forcer l'intime à se livrer devant l'organisation ?

Là se mesure la tenue d'une fonction RH. Non dans la capacité à produire une réponse automatique, mais dans l'art difficile de ne pas simplifier trop vite ce qui doit être tenu ensemble. L'alcool au travail peut relever d'un manquement disciplinaire ; il peut aussi signaler une difficulté de santé, une addiction, une période d'effondrement, un isolement, une usure, un trouble plus ancien qui vient soudain contaminer le lieu de travail. Ces lectures ne s'annulent pas. Elles coexistent. La faute possible n'efface pas la santé possible ; la santé possible n'efface pas la responsabilité professionnelle.

Le DRH n'est pas toujours aimé dans ce type de scène. Il peut être soupçonné d'en faire trop ou pas assez, d'être trop dur ou trop prudent, trop disciplinaire ou trop protecteur. Cette solitude-là est rarement dite. Dans l'imaginaire collectif, la décision RH est souvent regardée comme une position de pouvoir. Elle l'est, bien sûr. Mais il existe aussi des moments où cette position de pouvoir devient une charge morale : porter la décision que d'autres attendent, redoutent ou contestent ; tenir un cadre dont chacun a besoin, mais dont presque personne ne veut assumer la violence ressentie.

Il y a dans ces arbitrages une forme de violence propre, non pas une violence souhaitable, mais une violence de contact avec le réel. La décision peut être nécessaire ; elle n'en devient pas légère. Une organisation qui croit pouvoir traiter ces situations sans éprouver leur poids risque de devenir dangereusement administrative. Une organisation qui refuse de les traiter parce qu'elles sont douloureuses risque de devenir dangereusement lâche.

Il faut donc une troisième voie, plus rare : une fermeté habitée. Ferme parce que la sécurité n'attend pas, parce que le collectif doit être protégé, parce que la répétition éventuelle ne peut pas être banalisée. Habitée parce que la personne concernée n'est pas un objet de procédure, parce que l'état d'alcoolisation expose une part de honte, parce qu'une sanction peut être légitime sans être méprisante, parce qu'un accompagnement peut être proposé sans effacer les faits.

Discrétion n'est pas dissimulation

Cette fermeté habitée suppose de ne pas confondre discrétion et dissimulation. La discrétion protège la personne de l'exposition inutile. La dissimulation protège souvent l'organisation de son propre malaise. La première est une pudeur. La seconde peut devenir un abandon. Lorsqu'une situation d'alcoolisation survient, il ne s'agit ni de la livrer aux couloirs, ni de la dissoudre dans un silence gêné. La confidentialité n'est pas le secret absolu ; c'est la juste circulation de ce qui doit être traité.

Cette justesse manque parfois parce que ces situations sont rarement préparées autrement que par des règles. Les règles sont indispensables. Elles donnent un cadre, des seuils, des responsabilités. Mais une règle ne suffit pas à former une présence. Le manager qui découvre un salarié en état d'alcoolisation n'a pas seulement besoin de savoir qu'il existe une procédure. Il a besoin de savoir comment approcher, quoi dire, quoi ne pas dire, qui appeler, comment préserver la scène, comment éviter de se retrouver seul devant une décision qui le dépasse.

Sans cela, l'arbitrage devient une solitude improvisée. Une personne voit, une autre suppose, une troisième minimise, une quatrième s'inquiète, le collectif se charge de murmures, puis la décision arrive, parfois trop tard, parfois trop sèche, parfois trop confuse. L'alcool au travail n'aime pas l'improvisation. Non parce que chaque situation devrait entrer dans un moule mécanique, mais parce que le désordre de la réponse ajoute souvent du désordre à la scène.

Il faut également reconnaître que l'événement visible n'est pas toujours le commencement de l'histoire. Lorsqu'un salarié se trouve en état d'alcoolisation sur son lieu de travail, quelque chose a peut-être déjà cheminé longtemps avant d'apparaître. Cela ne signifie pas que l'entreprise aurait nécessairement pu l'empêcher, ni que le travail serait toujours la cause. Mais le lieu de travail devient parfois l'endroit où une difficulté intime cesse de pouvoir rester contenue. Cette apparition oblige. Elle ne donne pas tous les droits à l'organisation, mais elle lui interdit de faire comme si elle n'avait rien vu.

Voir sans réduire : l'exigence pourrait tenir là. Voir l'état, le risque, la règle, le poste, le collectif, les obligations. Voir aussi la personne, non pour l'exonérer automatiquement, mais pour ne pas la confondre avec l'instant le plus exposé de sa trajectoire. Cette distinction évite la brutalité morale, cette manière trop rapide de transformer une défaillance en portrait définitif. Elle évite aussi la complaisance, cette manière trop floue de transformer toute difficulté en excuse.

L'organisation des places

Le cadre exact n'a pas besoin de hausser la voix. Il a besoin d'être clair. Il dit ce qui a été constaté, ce qui ne peut pas être accepté, ce qui doit être sécurisé, ce qui sera repris, ce qui relève éventuellement du disciplinaire, ce qui peut relever d'un accompagnement. Il ne prétend pas diagnostiquer. Il ne s'autorise pas à fouiller l'intime. Il ne demande pas au salarié de se raconter sous le choc. Il ne transforme pas le manager en médecin, ni le DRH en juge moral, ni le collectif en témoin permanent.

Cette organisation des places est décisive. Le manager n'a pas à porter seul une situation qui engage la santé et la sécurité. Le DRH n'a pas à être réduit à celui qui sanctionne. Le médecin du travail, lorsqu'il est mobilisé dans son rôle, ne doit pas devenir une caution disciplinaire. Les collègues ne doivent pas être enrôlés au-delà de ce qui est nécessaire. La personne concernée ne doit pas être déposée au centre de la scène comme un problème à contempler. Chacun doit être remis à sa juste place, parce que la confusion des places produit presque toujours de l'injustice.

Ce sujet, au fond, révèle l'écart entre les valeurs affichées et la tenue réelle d'une organisation. Il est facile de parler de prévention, de bienveillance, de santé, de responsabilité. Il est plus difficile de traiter une personne alcoolisée au travail sans détourner le regard, sans céder à la panique, sans se durcir pour se protéger, sans se réfugier dans la procédure pour ne plus sentir la personne. Les grandes valeurs sont rarement éprouvées dans les chartes. Elles le sont dans ces scènes étroites, presque ingrates, où une décision doit être prise avec assez de précision pour protéger, et assez de pudeur pour ne pas détruire.

Aucune maturité professionnelle ne consiste à rendre ces décisions agréables. Elles ne le seront pas. La maturité consiste à les rendre justes, ou du moins aussi justes que possible dans un réel imparfait. Justes par la précision des faits. Justes par la proportion de la réponse. Justes par la confidentialité. Justes par la distinction entre la personne et l'état. Justes par l'ouverture d'une suite. Justes par la capacité à ne pas confondre sanction et mépris, accompagnement et effacement, sécurité et brutalité.

L'alcool au travail oblige ainsi l'entreprise à une forme de vérité sur elle-même. Elle découvre si son cadre tient lorsqu'il devient humainement difficile à appliquer. Elle découvre si sa bienveillance tient lorsqu'elle ne peut plus être douce. Elle découvre si ses managers sont soutenus ou seulement exposés.

L'arbitrage inconfortable des DRH se loge exactement là, dans cette tension sans confort entre ce qui doit être empêché et ce qui doit rester reconnu.

L'alcool au travail ne demande pas seulement une décision. Il demande une qualité de décision.

Et c'est peut-être à cet endroit que l'entreprise montre vraiment ce qu'elle vaut : non lorsqu'elle traite les situations simples avec des mots propres, mais lorsqu'elle parvient, dans une scène difficile, à protéger sans humilier, à décider sans écraser, à accompagner sans nier, à sanctionner si nécessaire sans se dispenser de considérer.