« Feedback » : quand le retour devient une parole de pouvoir

Toute ressemblance avec des situations réelles de travail est, en principe, parfaitement intentionnelle.

Let's give some feedback, because feedback is a gift, feedback is necessary, feedback helps people grow, feedback improves performance, feedback creates alignment, feedback builds trust, feedback is part of a healthy culture, feedback should be regular, transparent, constructive, actionable, and ideally delivered with the calm authority of people who seem to have replaced all human embarrassment by a very clean process of professional development.

Pardon. Emportée par l'élan, j'ai failli continuer.

À force d'entendre ces expressions anglo-saxonnes circuler dans les réunions, les formations, les mails, les entretiens annuels, les séminaires managériaux et les supports de communication où l'entreprise semble parfois vouloir prouver sa modernité par simple changement de langue, nous pourrions presque finir par croire que la langue nationale du travail est l'anglais.

Alors non. Rappelons-le avec douceur, mais avec une certaine fermeté grammaticale : ici, la langue nationale est encore le français. Et il n'est pas interdit, même dans une organisation très innovante, même devant un écran partagé, même entre deux réunions Teams, même lorsqu'un PowerPoint semble nous regarder avec l'impatience d'un consultant pressé, de penser en français.

Non par nostalgie d'une langue immobile, coiffée d'un chignon sévère, qui regarderait passer le monde depuis le perron. Les mots voyagent, et c'est très bien ainsi. Mais il arrive que l'anglais, dans l'entreprise, ne serve plus seulement à nommer. Il sert à lisser. À éloigner. À donner à certaines réalités très ordinaires une petite brillance internationale, comme si le mot anglais permettait d'habiller d'une neutralité nouvelle ce que le français laisserait paraître trop vite dans sa nudité.

C'est cela qui m'intéresse. Non l'anglais en soi, mais ce qu'il permet parfois d'éviter en français : la rugosité exacte d'un mot, le poids d'une responsabilité, la pauvreté d'une promesse, la modestie réelle d'une action.

Car le français, lorsqu'il ne paresse pas, oblige à trier. Il contraint davantage. Il demande de choisir le mot qui tient, celui qui ne déborde pas, celui qui ne maquille pas, celui qui dit exactement ce qu'il transporte. Un petit sac, en somme. Pas une besace pleine de formules rincées.

Alors traduisons. Un feedback, au fond, c'est un retour. Et déjà, quelque chose change.

Un retour n'est jamais neutre

Le mot français paraît moins équipé. Il arrive sans badge méthodologique, sans promesse de performance, sans cette petite aura managériale qui donne à certaines paroles l'impression d'avoir été validées avant même d'avoir été pensées. Un retour, c'est plus simple, plus nu, presque plus compromettant. Il suppose qu'une chose a été vue, reçue, interprétée, puis renvoyée vers quelqu'un. Il y a donc une trajectoire. Il y a une adresse. Il y a une intention, mais il y a aussi un effet.

Le retour a très bonne réputation. Il appartient désormais à ces pratiques que l'entreprise contemporaine présente comme des évidences de maturité. Il faudrait savoir en donner, savoir en recevoir, savoir en demander, savoir en faire quelque chose. Le retour est devenu presque hygiénique. Il entre dans la grande toilette relationnelle des organisations : il nettoie les malentendus, entretient la performance, fluidifie les relations, développe les talents.

Tout cela peut être vrai. Un retour juste peut être précieux. Nous avons besoin de comprendre l'écart entre notre intention et l'effet de notre parole, de notre geste, de notre manière de décider, de répondre, de travailler avec les autres. Personne ne progresse seul dans son propre miroir.

Mais un retour juste ne se contente pas d'être sincère. Il est travaillé. Il distingue le fait de l'impression, l'effet produit de l'intention supposée, l'exigence professionnelle de la préférence personnelle. Il ne confond pas une personne avec un moment. Il ne transforme pas une irritation en diagnostic. Il avance avec une forme de pudeur, non parce qu'il aurait peur de dire, mais parce qu'il sait qu'une parole adressée à quelqu'un sur sa manière de faire ou d'être au travail touche toujours un endroit plus sensible que ne le prétendent les méthodes.

C'est ici que le sujet devient moins confortable.

Car nous avons parfois cru qu'en nommant feedback une remarque, elle devenait automatiquement utile. Comme si le mot suffisait à l'ennoblir. Comme si une parole pouvait devenir constructive par simple changement d'emballage. Comme si l'anglais, la méthode, la ritualisation, le moment prévu dans l'agenda ou le formulaire de suivi suffisaient à retirer à la parole sa part de pouvoir, d'imprécision, de maladresse, parfois même de violence.

Or le retour n'est jamais neutre. Il vient toujours de quelque part. Il vient d'une place, d'un regard, d'une attente, d'une histoire relationnelle. Il vient avec une culture d'équipe, des normes implicites, des codes de comportement, des préférences non dites sur ce qu'il faudrait être pour être jugé professionnel, agréable, fiable, mature, compatible avec le collectif.

Alors le retour peut devenir autre chose qu'un éclairage. Il peut devenir une parole de pouvoir qui se présente comme une aide. La phrase commence doucement : « Je vais te faire un feedback. » Elle a l'air d'ouvrir un espace. Mais selon la place de celui qui parle, elle peut aussi installer une petite scène asymétrique.

La remarque vague est parfois plus coûteuse que la critique nette

Beaucoup de retours arrivent trop flous pour être vraiment utiles et trop personnels pour être indolores. Ils touchent sans situer. Ils atteignent sans éclairer. Ils déposent une inquiétude plutôt qu'un axe de travail. Ils parlent de posture, de leadership, d'énergie, d'engagement, de hauteur, de coopération, de maturité, de manière d'être — avec cette mollesse redoutable des mots qui semblent professionnels parce qu'ils sont devenus courants, mais qui ne disent pas toujours grand-chose d'assez précis pour que la personne puisse réellement agir.

Une remarque vague est parfois plus coûteuse qu'une critique nette. La critique nette peut piquer, mais elle donne prise. Elle dit : à tel moment, dans telle situation, voilà ce qui s'est passé, voilà l'effet produit, voilà l'attente, voilà ce qui peut être repris. La remarque vague, elle, s'installe ailleurs. Elle laisse une brume autour de soi. « Tu manques de leadership. » « Tu devrais travailler ta posture. » « Nous ne te sentons pas assez embarquée. » « Il faudrait que tu sois plus assertive, mais sans être trop frontale. »

Ces phrases peuvent parfois contenir un vrai sujet. Elles peuvent aussi devenir des contenants commodes pour des attentes mal pensées, des agacements privés, des normes sociales implicites, des préférences personnelles maquillées en exigences professionnelles.

Le retour, alors, ne fait plus progresser. Il installe un doute. Et ce doute travaille souvent longtemps après la phrase. La personne se demande ce qui a été vu, ce qui a été dit ailleurs, ce qu'il faudrait modifier, jusqu'où il faut se corriger, quelle part d'elle-même est désormais devenue problématique.

C'est une grande fatigue du travail contemporain : devoir sans cesse transformer des paroles imprécises en axes d'amélioration.

Et cette fatigue n'est pas distribuée également. Tout le monde ne reçoit pas les retours depuis la même place. Un cadre très installé peut discuter un retour, le contester, le relativiser. Un jeune professionnel, une personne en période d'essai, une alternante, une salariée déjà perçue comme trop directe ou trop sensible, quelqu'un qui n'a pas encore tous les codes du collectif, ne reçoit pas la même phrase dans les mêmes conditions. Le retour descend parfois avec le poids de l'évaluation, même lorsqu'il se présente comme un simple échange.

C'est ce que l'entreprise oublie trop souvent lorsqu'elle parle de culture du feedback comme si nous étions tous placés dans un salon parfaitement horizontal, entre adultes également libres, également crédibles, également autorisés à répondre. Le travail réel est moins symétrique. Les mots n'y ont pas tous le même poids selon la bouche qui les prononce.

D'où est-ce que je parle ?

C'est pourquoi celui qui donne un retour doit se demander d'où il parle. Cette question devrait précéder beaucoup de phrases. D'où est-ce que je parle ? Depuis quelle place ? Avec quel pouvoir ? Avec quelle intention réelle ? Est-ce que je cherche à aider le travail, à clarifier un effet, à soutenir une progression, ou est-ce que je dépose chez l'autre une gêne que je n'ai pas assez pensée ? Est-ce que je parle d'un fait ou d'une impression ? D'une exigence du poste ou d'une préférence de style ?

Ces questions ne ralentissent pas inutilement la parole. Elles l'obligent à devenir responsable.

Car il existe des retours qui ne disent pas leur vrai nom. Ils prétendent accompagner, mais ils normalisent. Ils prétendent aider, mais ils rappellent à l'ordre. Ils prétendent développer, mais ils demandent surtout à quelqu'un de devenir plus acceptable dans un cadre qui ne se regarde pas lui-même.

C'est particulièrement sensible dès qu'il est question de posture. Ce mot est devenu l'un des grands meubles mous du langage professionnel. Tout semble pouvoir y entrer. Une manière de parler. Une énergie. Un ton. Une retenue. Une assurance. Dire à quelqu'un qu'il doit travailler sa posture peut être parfaitement légitime si cela renvoie à des faits précis et à des attendus professionnels clairs. Mais lorsque le mot flotte, lorsqu'il sert à dire sans dire, il devient inquiétant. Il touche la personne sans lui offrir de véritable prise. Il suggère que quelque chose, dans sa manière d'être là, n'est pas conforme.

Et certains publics connaissent très bien ce type de retour. Les femmes trop directes, auxquelles il faudrait apprendre à arrondir sans s'effacer. Les jeunes professionnels jugés trop enthousiastes ou pas assez politiques. Les salariés atypiques à qui l'on demande de mieux s'ajuster à des codes jamais explicités. Les personnes compétentes mais moins habiles socialement, à qui l'on renvoie une difficulté de posture là où l'organisation pourrait aussi interroger ses propres normes de lisibilité, de confort ou de pouvoir.

Le retour devient alors un révélateur. Il dit quelque chose de la personne, peut-être. Mais il dit aussi quelque chose du cadre qui parle à travers lui.

C'est l'un des grands tours de passe-passe du langage managérial contemporain : faire descendre dans les individus ce qui devrait remonter dans l'organisation. Le feedback peut y contribuer lorsqu'il est mal utilisé : au lieu d'interroger les moyens, la charge, les injonctions contradictoires, les arbitrages absents, nous demandons aux personnes d'ajuster leur communication, leur posture, leur manière de recevoir.

Un retour juste a la modestie d'une lampe

Il y a aussi une temporalité du retour. Un retour donné trop tard devient parfois une petite trahison. La personne découvre que quelque chose se disait, se pensait ou s'accumulait depuis longtemps sans lui avoir été confié assez tôt pour agir. Le retour arrive alors non comme une aide, mais comme un dossier. À l'inverse, un retour donné trop vite, à chaud, porté par l'agacement ou l'émotion, peut abîmer ce qu'il prétend corriger.

Le bon moment n'est pas une coquetterie relationnelle. C'est une condition de justice. Il faut parler assez tôt pour que la parole serve, assez tard pour qu'elle soit pensée, assez clairement pour qu'elle soit travaillable, assez respectueusement pour qu'elle ne devienne pas une humiliation.

Nous parlons beaucoup de la capacité à recevoir un feedback. Nous devrions parler davantage de la capacité à en donner un. Recevoir demande de la maturité, c'est vrai. Mais donner demande une forme de responsabilité plus grande encore, parce que celui qui donne tient, pour un instant, une petite part de la manière dont quelqu'un va se comprendre au travail.

Le sujet n'est pas d'interdire les retours, ni de transformer chaque remarque en violence. Ce serait absurde, et probablement assez dangereux. Le sujet est d'apprendre à donner des retours qui n'abîment pas inutilement.

Un retour juste ne contourne pas la difficulté, mais il ne se dispense pas du soin. Il peut être ferme, mais il ne se réfugie pas dans le flou. Il peut dire une exigence, mais il ne disqualifie pas la personne. Il peut nommer un effet, mais il ne prétend pas connaître toute l'intériorité de celui qui l'a produit. Il ne transforme pas la parole en verdict. Il ouvre un travail.

Nous pourrions presque dire qu'un bon retour a la modestie d'une lampe. Il n'est pas une flèche. Il n'est pas une flèche. Il ne vise pas pour atteindre. Il éclaire un endroit du travail, suffisamment précisément pour que la personne voie ce dont il est question, suffisamment respectueusement pour qu'elle ne soit pas réduite à ce point, suffisamment loyalement pour que l'organisation accepte aussi de regarder ce qui, dans le cadre, a contribué à la situation.

Car le retour, lorsqu'il est sérieux, devrait toujours garder deux directions. Il regarde ce que la personne peut ajuster. Mais il regarde aussi ce que l'organisation produit. Sans cette double direction, le feedback devient vite une petite machine à individualiser les problèmes. Une équipe est en tension : chacun devrait mieux communiquer. Un manager est épuisé : il doit travailler sa posture. À force, les difficultés de cadre deviennent des difficultés de comportement. Les contradictions organisationnelles se transforment en axes de progrès individuels.

Cela ne signifie pas que les personnes n'aient rien à travailler. Bien sûr que nous avons à travailler nos effets. Notre manière de parler. Nos angles morts. Nos impatiences. Nos rigidités. Le retour peut être l'un des lieux où cette progression devient possible. Mais il ne devrait pas servir à effacer la part organisationnelle du problème. Un retour honnête ne devrait jamais être un miroir truqué, qui montre très bien le visage de la personne et laisse dans l'ombre la pièce entière.

Le feedback, dans sa version la plus pauvre, dit : voici ce que je pense de toi. Dans sa version la plus juste, il dit : voici ce que ton action a produit, voici ce dont le travail a besoin, et voici comment nous pouvons ajuster sans te réduire à ce point.

Cette différence change tout. Elle sépare le jugement du retour. Le verdict de l'éclairage. La domination de l'exigence. La parole qui écrase de la parole qui construit.

Alors oui, gardons le mot feedback s'il nous aide à travailler. Mais ne le laissons pas devenir un mot-paravent. Ne le laissons pas recouvrir la vieille scène, très ordinaire, où quelqu'un parle depuis une place de pouvoir en demandant à l'autre d'appeler cela une opportunité de développement. Ne le laissons pas transformer une remarque floue en pratique noble.

Peut-être faudrait-il commencer par là : ne jamais donner un retour que nous n'avons pas pris le temps d'habiter nous-mêmes. Ne pas demander à l'autre de faire le travail que notre parole n'a pas fait. Ne pas appeler feedback ce qui relève d'un agacement, d'un inconfort, d'une préférence ou d'une norme jamais discutée. Ne pas psychologiser ce qui relève d'un manque de moyens, d'un flou de responsabilité, d'une organisation mal réglée.

Le retour juste ne sert pas à avoir le dernier mot. Il sert à rendre le travail plus praticable. Et c'est peut-être pour cela qu'il devrait être plus rare, plus précis, plus loyal, moins automatique. Nous n'avons pas besoin de multiplier les feedbacks comme des gestes d'entretien relationnel vaguement obligatoires. Nous avons besoin de paroles qui aident vraiment à voir.

Le problème n'est pas que l'entreprise dise feedback.

Le problème commence lorsqu'elle croit qu'en disant feedback, elle a déjà pris soin du retour.