« C’est un con. »

Toute ressemblance avec des situations réelles de travail est, en principe, parfaitement intentionnelle.

Pardonnez-moi d'abord ce titre. Il a la brutalité des formules qui claquent trop vite, l'efficacité un peu honteuse d'un uppercut linguistique, cette manière très française, très fatiguée aussi, de déposer trois mots sur une situation pour ne plus avoir à l'instruire.

« C'est un con. » Voilà. Rideau. Diagnostic de couloir. Clap de fin. La pensée range ses dossiers, reprend son manteau, et chacun peut retourner à ses occupations avec le soulagement provisoire d'avoir mis un nom sur l'absurde.

Mais précisément : non.

Si je demande pardon une première fois pour le titre, il me faudra sans doute demander pardon une seconde fois pour la longueur du détour. Car certains mots très courts exigent de longues précautions lorsqu'il s'agit de ne pas les laisser à leur paresse. Je ne voudrais pas faire de ce mot une insulte commode, ni un défouloir, ni une petite vengeance lexicale déposée sur le front de ceux que nous ne comprenons pas. Ce serait trop simple. Et, comme souvent, ce qui est trop simple finit par manquer le réel.

Il va donc falloir le ralentir. Le tenir à distance. Le déplier. Regarder ce qu'il désigne parfois dans le travail réel : non pas la contradiction utile, non pas le désaccord légitime, non pas la personne qui résiste, conteste, dérange ou oblige à penser autrement, mais cette forme plus fermée, plus coûteuse, plus satisfaite d'elle-même, qui oblige tout un collectif à reformuler, réparer, contourner, contenir et penser à la place de quelqu'un qui ne consent jamais vraiment à revenir sur lui-même.

Car il existe une différence considérable entre insulter quelqu'un et reconnaître, après examen, qu'une situation ne relève plus seulement du malentendu, de la fatigue, du défaut de communication ou de la complexité institutionnelle. Parfois, ce qui se tient en face de nous n'est pas une énigme. C'est une fermeture.

Chercher. Longtemps. Puis regarder ce qui reste.

Je tiens profondément à la nuance. Je crois à l'examen des situations. Je crois aux contextes. Je crois aux histoires personnelles, aux cadres mal posés, aux effets de place, aux malentendus, aux blessures anciennes, aux organisations qui fabriquent elles-mêmes les comportements qu'elles prétendent ensuite déplorer. Je crois à la sociologie des institutions, à la psychosociologie des groupes, aux rapports de pouvoir, aux loyautés invisibles, aux défenses, aux angles morts.

Il faut chercher. Longtemps, parfois. Il faut retourner la scène, regarder qui parle, depuis quelle place, avec quelle histoire, dans quel collectif, sous quelle pression, avec quelle marge réelle, quelle peur, quelle fatigue, quelle nécessité de reconnaissance, quelle impossibilité de dire autrement. Il faut accepter que beaucoup de comportements pauvres soient les produits d'environnements pauvres.

Cette prudence est nécessaire. Elle évite de condamner trop vite. Elle empêche de confondre une personne avec sa phrase la plus mauvaise. Elle rappelle qu'une situation professionnelle n'est jamais un objet plat, posé sur une table, offert à notre jugement immédiat. Elle a des plis. Elle a des précédents. Elle a des silences.

Mais il arrive un moment étrange. Un moment où tout a été regardé, repris, déplacé, reformulé, contextualisé ; où les hypothèses les plus généreuses ont été convoquées ; où la communication non violente a été installée avec soin près de la fenêtre ; où la psychologie des institutions a accepté de rester dîner ; où la patience, cette vieille dame admirable, a déjà repris trois fois du café.

Et pourtant, rien ne s'éclaire davantage. La situation reste lourde. Fermée. Obstinément pauvre. Non pas complexe au sens noble, mais compliquée par appauvrissement volontaire. Elle tourne autour d'un même point : l'interlocuteur ne veut pas se déplacer. Il ne veut pas entendre ce qu'il produit. Il ne veut pas recevoir la limite. Il ne veut pas mesurer l'effet de ses mots, de ses gestes, de son ton, de sa manière d'occuper l'espace.

Alors une hypothèse se présente. Moins élégante que les autres. Moins publiable dans un support institutionnel. Moins compatible avec les chartes relationnelles, les démarches qualité, les formations sur la coopération et les PowerPoint où les pictogrammes se tiennent tous la main dans une ronde très apaisée.

Et si ce n'était pas seulement un malentendu ? Et si ce n'était pas seulement une blessure ancienne, une communication imparfaite, une dynamique collective, une faille institutionnelle, une maladresse de forme, une fatigue passagère ou un déficit de pédagogie ? Et si, parfois, l'interlocuteur était simplement un con ?

Je mesure parfaitement le risque. Le mot n'a pas la délicatesse d'un concept. Il ne se range pas sans difficulté entre deux modèles théoriques. Il n'a ni la neutralité d'un diagnostic, ni la prudence d'une qualification juridique, ni la douceur professionnelle d'un terme comme « posture inadaptée ». Il fait un peu tache dans le vocabulaire bien repassé de l'entreprise.

C'est justement pour cela qu'il mérite, peut-être, d'être travaillé. Non comme une insulte. Non comme une décharge nerveuse. Non comme une manière de renoncer à penser. Mais comme une hypothèse-limite : celle que nous formulons lorsque l'analyse a suffisamment avancé pour ne plus confondre la complexité avec la complaisance.

La connerie professionnelle dont je parle n'est pas une question d'intelligence. C'est ce qui la rend parfois si redoutable. Il existe des cons très instruits, très rapides, très diplômés, très compétents. La connerie professionnelle ne se définit pas par un déficit d'esprit. Elle se définit par un déficit de retour.

Le con fait travailler les autres

Le con ne revient pas sur lui-même. Il peut entendre une remarque sans se sentir concerné par son effet. Il peut recevoir une limite comme une agression. Il peut transformer une précision en procès d'intention, une nuance en faiblesse, une objection en offense, une demande de méthode en attaque personnelle. Il peut, avec un aplomb remarquable, déplacer la responsabilité de ce qu'il produit sur celui qui ose le lui dire.

Il ne demande pas : qu'est-ce que ma parole a fait ? Il demande : pourquoi l'autre le prend-il ainsi ? La différence est immense. Dans le premier cas, une relation reste possible. Dans le second, la scène se ferme. Celui qui nomme une atteinte devient responsable de l'effet subi. Celui qui pose une limite devient agressif. La connerie commence souvent dans cette inversion.

Et cela fait travailler tout le monde. C'est peut-être là sa signature la plus fiable. Le con fait travailler les autres.

Il oblige à reformuler ce qui était clair. À documenter l'évidence. À sécuriser les phrases. À préparer les réunions non pour traiter le sujet, mais pour survivre à sa manière de le traiter. À relire trois fois un mail parce que la moindre imprécision sera utilisée, non pour comprendre, mais pour déplacer le débat. Il transforme une interaction ordinaire en opération de déminage.

Cela a un coût. Un coût cognitif, parce qu'il faut penser à la place de ce que l'autre refuse de penser. Un coût relationnel, parce que le collectif s'adapte : chacun apprend ses humeurs, ses angles morts, ses mots déclencheurs, ses manières de coincer une discussion. Autour d'une personne qui ne se régule pas, tout le monde devient stratège. Un coût moral, enfin, parce que les plus scrupuleux finissent par douter d'eux-mêmes. C'est beau, le scrupule. Mais il faut parfois se méfier de sa beauté.

Car certains interlocuteurs savent très bien habiter cette hésitation. Ils bénéficient de notre souci de justesse. Ils s'installent dans notre prudence. Tant que nous cherchons encore une cause, ils gagnent du temps. Tant que nous cherchons encore une formulation, ils échappent à la limite.

La nuance devient alors une chambre d'amis pour la mauvaise foi. Elle partait d'un geste noble : ne pas juger trop vite. Elle finit parfois par héberger durablement ce qui ne cherche pas à s'améliorer.

La langue organisationnelle est parfois d'une grande créativité

Les organisations n'aident pas toujours les cons à durer par méchanceté. Souvent, elles le font par prudence, par fatigue, par confort, par intérêt, par attachement à une compétence, par peur du conflit, parfois aussi parce que la personne produit assez pour que l'organisation feigne de ne pas voir ce qu'elle détruit.

Alors elles rebaptisent. « Il est comme ça. » « Elle est cash. » « Il faut le connaître. » « Elle a du caractère. » « Il ne faut pas le prendre au premier degré. » « Au fond, il n'est pas méchant. » « C'est sa manière de fonctionner. »

La langue organisationnelle peut devenir très inventive lorsqu'il s'agit de ne pas nommer ce qui abîme. Mais chaque traduction a un effet. À force de dire « il est comme ça », nous demandons aux autres d'être autrement pour compenser ce « comme ça ». À force de dire « il ne faut pas le prendre pour soi », nous oublions que certaines paroles sont précisément fabriquées pour atteindre, ou prononcées sans le moindre souci de ne pas atteindre.

Ce déplacement de charge est l'un des grands mécanismes de la connerie relationnelle. Celui qui abîme reste souvent au centre, protégé par son style. Ceux qui reçoivent doivent devenir plus souples, plus patients, plus stratégiques. Le collectif développe autour de lui toute une architecture d'évitement. Peu à peu, la connerie devient une petite institution. Elle a ses horaires, ses rites, ses experts, ses couloirs, ses silences, ses zones interdites. Elle organise le travail sans apparaître dans aucun organigramme.

Et le plus fascinant, c'est qu'elle continue parfois à se vivre elle-même comme victime d'incompréhension. Le con se croit souvent seul contre l'absurde. Ce serait presque touchant si l'absurde n'était pas si souvent celui qu'il fabrique.

Celui qui éclaire, celui qui obscurcit

Il faut, bien sûr, rester très prudent. L'hypothèse du con doit venir tard. Elle ne doit jamais servir à disqualifier une personne simplement parce qu'elle conteste, parce qu'elle refuse, parce qu'elle ralentit, parce qu'elle oppose une résistance utile. L'histoire des organisations est pleine de personnes traitées de pénibles parce qu'elles voyaient ce que les autres ne voulaient pas regarder.

Il ne faut pas confondre celui qui dérange parce qu'il éclaire avec celui qui dérange parce qu'il obscurcit.
Le premier oblige à penser. Le second empêche de travailler.
Le premier ajoute du réel. Le second ajoute du bruit.
Le premier peut être inconfortable, mais il met un sujet sur la table. Le second transforme la table en théâtre de lui-même.

Dans un désaccord propre, les positions peuvent être fermes, les arguments durs, les intérêts divergents. Mais il existe encore un objet commun. Nous pouvons ne pas être d'accord. Mais les faits, les places, le cadre de la discussion conservent une existence.

Dans la connerie active, l'objet commun disparaît. Tout devient mouvant, capturé, personnel. La discussion ne porte plus sur le problème, mais sur la nécessité de traverser l'épaisseur de celui qui empêche le problème d'exister correctement. Nous ne travaillons plus le fond. Nous travaillons son ego, son déni, son obstination, sa mauvaise foi, son immense talent à transformer une ligne droite en labyrinthe administratif.

Il arrive alors que la phrase la plus professionnelle soit aussi la plus simple : nous n'allons pas continuer ainsi. Elle n'a pas besoin d'être violente. Elle doit être tenue. Tenue par le management lorsque la personne abîme l'équipe. Tenue par l'organisation lorsque le comportement est connu. Tenue par les pairs lorsque la complaisance collective devient complicité passive. Tenue par soi-même, parfois, lorsque notre désir d'être juste commence à nous rendre disponibles pour ce qui ne l'est pas.

Une fermeté élégante

Car il y a une hygiène de la pensée à ne pas tout offrir à l'analyse. La limite n'est pas le contraire de la compréhension. Elle en est parfois la conséquence la plus sérieuse. Comprendre qu'une personne a une histoire, une peur, une blessure, une rigidité n'oblige pas à offrir le collectif en terrain d'exercice permanent à cette histoire, cette peur ou cette rigidité.

Tout expliquer ne veut pas dire tout excuser. Tout contextualiser ne veut pas dire tout absorber. Tout entendre ne veut pas dire tout laisser passer.

Ces phrases paraissent simples. Elles le sont beaucoup moins dans les organisations qui valorisent, à juste titre, la coopération, l'écoute, la bienveillance, le dialogue. Ces valeurs sont nécessaires. Elles civilisent le travail. Mais elles peuvent être détournées. La bienveillance peut devenir une injonction faite aux autres de supporter ce qui ne devrait pas l'être. Le dialogue peut devenir la répétition stérile d'une scène où une seule personne refuse réellement de dialoguer.

Il faudrait réhabiliter une forme de fermeté élégante. Une fermeté qui ne crie pas. Une fermeté qui ne méprise pas. Une fermeté qui dit simplement : ici, nous avons assez tourné autour. Ici, la limite ne dépend plus de votre accord avec elle. Ici, le collectif n'a pas à payer indéfiniment le prix de votre absence de retour sur vous-même.

Car l'organisation a parfois une tentation : séparer artificiellement ce qu'une personne apporte et ce qu'elle abîme. « Oui, il est difficile, mais il est brillant. » « Oui, elle épuise tout le monde, mais elle connaît très bien les dossiers. » Cette comptabilité mérite d'être interrogée. Produire en obligeant les autres à réparer sans cesse les effets de sa manière de produire, est-ce encore produire efficacement ?

La connerie professionnelle est parfois tolérée parce que son coût est mal imputé. Elle ne coûte pas toujours à celui qui la produit. Elle coûte aux autres. En temps de réunion, en tensions diffuses, en évitements, en départs silencieux, en fatigue managériale, en perte de confiance. Elle coûte même en intelligence collective, parce qu'un collectif occupé à gérer une personne qui dégrade l'espace commun pense moins bien le travail qu'il a à faire.

C'est pourquoi il faut sortir l'hypothèse du con du simple registre de l'agacement. Elle peut devenir un outil de lucidité. Non pour étiqueter les personnes. Mais pour repérer un seuil : le moment où la compréhension ne produit plus de déplacement, où l'écoute ne produit plus de réciprocité, où la nuance sert surtout à prolonger l'impunité relationnelle.

Ce seuil, les collectifs le sentent souvent avant de savoir le formuler. Ils savent quand une réunion est moins préparée pour traiter un sujet que pour survivre à sa manière de le traiter. Ils savent quand la fatigue ne vient plus du désaccord, mais de l'impossibilité d'avoir un désaccord propre. Il faut écouter cette fatigue. Pas pour céder à l'agacement. Pour comprendre ce qu'elle signale.

Elle signale parfois qu'une organisation est en train de transformer la patience des uns en permis de déborder des autres. Elle signale que les personnes les plus scrupuleuses deviennent les amortisseurs d'une fermeture qui ne leur appartient pas.

Il existe des moments où la maturité professionnelle consiste à ne plus raffiner l'explication. À dire simplement : cela suffit. Avec calme. Avec précision. Avec preuves. Avec cadre.

C'est précisément pour cela qu'il faut parler d'hypothèse, et non de verdict. L'hypothèse se vérifie. Elle se manie avec prudence. Elle demande des faits, de la répétition, des effets observables, une absence de déplacement malgré les reprises. Elle ne dispense pas d'être juste. Elle empêche seulement d'être indéfiniment naïf.

Et lorsque l'hypothèse se confirme, la bonne question n'est plus : comment mieux expliquer à cette personne ce qu'elle refuse d'entendre ? La bonne question devient : comment protéger le travail, le collectif, le temps, la dignité et l'énergie de ceux qui n'ont pas à porter indéfiniment les effets de cette fermeture ?

Nous passons de la compréhension comme tentative de réparation de l'autre à la compréhension comme protection du collectif. Nous cessons de demander aux personnes raisonnables de se rendre encore plus raisonnables. Nous cessons de confondre patience et effacement.

Nous avions cherché le contexte. Nous avions exploré la complexité. Nous avions convoqué les modèles, les causes, les plis, les blessures, les dynamiques, les enjeux. Et tout cela était utile.

Mais au bout du compte, il restait ceci : un interlocuteur qui ne voulait pas se déplacer, et des personnes qui payaient le prix de son immobilité.

Dans ces cas-là, l'hypothèse du con n'est pas une défaite de la pensée.

C'est parfois son dernier acte d'honnêteté.