« C’est un con. »

Ce texte ne nomme personne. Ce n’est pas par prudence. C’est parce que vous le ferez vous-même.

Pardonnez-moi d’abord ce titre. Il a la brutalité des formules qui claquent trop vite, l’efficacité un peu honteuse d’un uppercut linguistique, cette manière très française, très fatiguée aussi, de déposer trois mots sur une situation pour ne plus avoir à l’instruire.

« C’est un con. » Voilà. Rideau. Diagnostic de couloir. Clap de fin. La pensée range ses dossiers, reprend son manteau, et chacun peut retourner à ses occupations avec le soulagement provisoire d’avoir mis un nom sur l’absurde.

Mais précisément : non.

Si je demande pardon une première fois pour le titre, il me faudra sans doute demander pardon une seconde fois pour la longueur du détour. Car certains mots très courts exigent de longues précautions lorsqu’il s’agit de ne pas les laisser à leur paresse. Je ne voudrais pas faire de ce mot une insulte commode, ni un défouloir, ni une petite vengeance lexicale déposée sur le front de ceux que nous ne comprenons pas. Ce serait trop simple. Et, comme souvent, ce qui est trop simple finit par manquer le réel.

Il va donc falloir le ralentir. Le tenir à distance. Le déplier. Regarder ce qu’il désigne parfois dans le travail réel : non pas la contradiction utile, non pas le désaccord légitime, non pas la personne qui résiste, conteste, dérange ou oblige à penser autrement, mais cette fermeture persistante qui oblige tout un collectif à reformuler, réparer, contourner, contenir, sans que les reprises adressées à celui qui la produit modifient durablement sa manière de faire.

Car il existe une différence considérable entre insulter quelqu’un et reconnaître, après examen, qu’une situation ne relève plus seulement du malentendu, de la fatigue, du défaut de communication ou de la complexité institutionnelle. Parfois, ce qui se tient en face de nous n’est pas une énigme. C’est une fermeture.

Je tiens profondément à la nuance. Je crois à l’examen des situations. Je crois aux contextes, aux histoires personnelles, aux cadres mal posés, aux effets de place, aux malentendus, aux blessures anciennes, aux organisations qui fabriquent elles-mêmes les comportements qu’elles prétendent ensuite déplorer. Je crois à la sociologie des institutions, à la psychosociologie des groupes, aux rapports de pouvoir, aux loyautés invisibles, aux défenses, aux angles morts.

Il faut chercher. Longtemps, parfois. Il faut retourner la scène, regarder qui parle, depuis quelle place, avec quelle histoire, dans quel collectif, sous quelle pression, avec quelle marge réelle, quelle peur, quelle fatigue, quelle nécessité de reconnaissance, quelle impossibilité de dire autrement. Il faut accepter que beaucoup de comportements pauvres soient les produits d’environnements pauvres.

Cette prudence est nécessaire. Elle évite de condamner trop vite. Elle empêche de confondre une personne avec sa phrase la plus mauvaise. Elle rappelle qu’une situation professionnelle n’est jamais un objet plat, posé sur une table, offert à notre jugement immédiat. Elle a des plis. Elle a des précédents. Elle a des silences.

Mais il arrive un moment étrange. Un moment où la situation a été regardée, reprise, déplacée, reformulée, contextualisée ; où les hypothèses les plus généreuses ont été convoquées ; où la communication non violente a été installée avec soin près de la fenêtre ; où la psychologie des institutions a accepté de rester dîner ; où la patience, cette vieille dame admirable, a déjà repris trois fois du café.

Et pourtant, les mêmes scènes recommencent. La limite expliquée hier devient aujourd’hui une offense nouvelle. Les effets signalés ne donnent lieu à aucune correction durable. Une précision appelle un procès d’intention, une objection se transforme en affaire de loyauté, et le sujet initial attend toujours que quelqu’un daigne s’occuper de lui. La situation n’est pas devenue plus intelligible à force d’être expliquée. Elle est devenue plus familière. Ce n’est pas le même progrès.

Alors une hypothèse se présente. Moins élégante que les autres. Moins publiable dans un support institutionnel. Moins compatible avec les chartes relationnelles, les démarches qualité, les formations sur la coopération et les PowerPoint où les pictogrammes se tiennent tous la main dans une ronde très apaisée.

Et si ce n’était pas seulement un malentendu ? Et si ce n’était pas seulement une blessure ancienne, une communication imparfaite, une dynamique collective, une faille institutionnelle, une maladresse de forme, une fatigue passagère ou un déficit de pédagogie ? Et si, parfois, l’interlocuteur était simplement un con ?

Je mesure parfaitement le risque. Le mot n’a pas la délicatesse d’un concept. Il ne se range pas sans difficulté entre deux modèles théoriques. Il n’a ni la précision d’une qualification juridique, ni la douceur professionnelle d’un terme comme « posture inadaptée ». Il fait tache dans le vocabulaire bien repassé de l’entreprise.

Le précéder du mot « hypothèse » ne lui procurera d’ailleurs pas une blouse blanche. Je ne lui demande pas de devenir une catégorie scientifique. Il restera dans ce carnet, avec son insolence et ses mauvaises manières. Pour décider, encadrer, protéger, il faudra revenir aux faits. Ce détour par un mot mal élevé n’a d’intérêt que s’il oblige à mieux regarder ce que les formulations convenables finissent parfois par dissimuler.

La connerie professionnelle dont je parle n’est pas une question d’intelligence. C’est ce qui la rend parfois si redoutable. Il existe des cons très instruits, très rapides, très diplômés, très compétents. Elle ne se définit pas par un déficit d’esprit. Elle se reconnaît à une absence persistante de retour sur les effets produits.

J’entends par là cette capacité à recevoir une remarque sans examiner sa propre part, à entendre une limite comme une agression, à transformer une demande de méthode en attaque personnelle. L’interlocuteur peut, avec un aplomb remarquable, déplacer la responsabilité de ce qu’il produit sur celui qui ose le lui dire.

La question n’est plus : qu’est-ce que ma parole a fait ? Elle devient : pourquoi l’autre le prend-il ainsi ? La seconde peut être légitime, à condition de ne pas supprimer la première. Lorsqu’elle l’efface systématiquement, celui qui nomme une atteinte devient responsable de l’effet subi. Celui qui pose une limite devient agressif. Celui qui demande une correction doit commencer par s’excuser de sa demande. La connerie se trouve assez bien dans cette inversion.

Et cela fait travailler tout le monde. C’est peut-être là sa signature la plus fiable.

Le con fait travailler les autres.

Il oblige à reformuler ce qui était clair, à documenter ce qui avait déjà été établi, à sécuriser les phrases. À préparer les réunions moins pour traiter le sujet que pour prévenir la manière dont il risque de s’en emparer. À relire trois fois un mail parce que la moindre imprécision pourrait fournir l’occasion de déplacer le débat. Il transforme une interaction ordinaire en opération de déminage.

Cela a un coût cognitif : une part de l’attention quitte le travail pour se consacrer aux précautions nécessaires à la relation. Un coût relationnel aussi, parce que le collectif s’adapte. Chacun apprend les humeurs, les sujets interdits, les mots qui déclenchent, les chemins qui permettent d’obtenir une réponse sans provoquer une scène. Autour d’une personne qui ne se régule pas, tout le monde devient stratège.

Un coût moral, enfin, parce que les plus scrupuleux finissent par douter d’eux-mêmes. Peut-être ont-ils mal formulé. Peut-être faut-il reprendre. Peut-être une quatrième explication, mieux disposée, plus délicatement éclairée, accomplirait-elle ce que les trois premières ont manqué. C’est beau, le scrupule. Mais il faut parfois se méfier de sa beauté.

Certains interlocuteurs savent très bien habiter cette hésitation. D’autres en bénéficient sans avoir besoin d’en organiser consciemment le mécanisme. Le résultat mérite la même attention : tant que les autres cherchent encore une cause, la scène continue ; tant qu’ils cherchent encore une formulation, la limite attend.

La nuance devient alors une chambre d’amis pour la mauvaise foi. Elle partait d’un geste noble : ne pas juger trop vite. Elle finit par héberger ce qu’elle devait permettre d’examiner. Et le séjour se prolonge aux frais de ceux qui font les chambres.

Je n’ai pas besoin de savoir si tout cela est calculé pour constater ce que cela coûte. La protection d’un collectif ne peut pas rester suspendue à la découverte d’une intention cachée. Une limite peut être nécessaire avant que son destinataire reconnaîsse ce qui la rend nécessaire.

Les organisations n’aident pas toujours ces comportements à durer par méchanceté. Souvent, elles le font par prudence, par fatigue, par confort, par intérêt, par attachement à une compétence, par peur du conflit ; parfois aussi parce que la personne produit assez pour que l’organisation détourne le regard de ce qu’elle abîme.

Alors elles rebaptisent. « Il est comme ça. » « Elle est cash. » « Il faut le connaître. » « Elle a du caractère. » « Il ne faut pas le prendre au premier degré. » « Au fond, il n’est pas méchant. » « C’est sa manière de fonctionner. »

La langue organisationnelle peut devenir très inventive lorsqu’il s’agit de ne pas nommer ce qui abîme. Mais chaque traduction a un effet. À force de dire « il est comme ça », nous demandons aux autres d’être autrement pour compenser ce « comme ça ». À force de dire « il ne faut pas le prendre pour soi », nous confions à ceux qui reçoivent les paroles le soin d’en neutraliser les effets.

Ce déplacement de charge est l’un des grands mécanismes de la connerie relationnelle. Celui qui abîme reste au centre, protégé par son style. Ceux qui reçoivent doivent devenir plus souples, plus patients, plus stratègiques. Le collectif développe autour de lui toute une architecture d’évitement. Peu à peu, la connerie devient une petite institution. Elle a ses horaires, ses rites, ses experts, ses couloirs, ses silences, ses zones interdites. Elle organise le travail sans apparaître dans aucun organigramme.

Elle continue parfois, au milieu de ces aménagements, à se vivre comme victime d’incompréhension. L’interlocuteur se croit seul contre l’absurde. Ce serait presque touchant si les autres ne consacraient pas autant de temps à ranger celui qu’il laisse derrière lui.

Il faut, bien sûr, rester prudent. L’hypothèse du con doit venir tard. Elle ne doit jamais servir à disqualifier une personne parce qu’elle conteste, refuse, ralentit ou oppose une résistance utile. L’histoire des organisations est pleine de personnes traitées de pénibles parce qu’elles voyaient ce que les autres ne voulaient pas regarder. Une parole qui dérange n’est pas, de ce seul fait, une parole qui dégrade.

Il ne faut pas confondre celui qui dérange parce qu’il éclaire avec celui qui dérange parce qu’il obscurcit. Le premier peut mettre en difficulté une décision, une habitude, une certitude ; il rend néanmoins le problème plus visible. Le second finit par occuper tout l’espace disponible pour l’examiner. La différence ne se mesure ni à l’agrément de la personne ni au confort qu’elle procure à sa hiérarchie. Elle se regarde dans ce que la discussion permet encore de travailler.

Dans un désaccord, les positions peuvent être fermes, les arguments durs, les intérêts divergents. Mais il reste un objet commun. Les faits peuvent être discutés, les responsabilités précisées, les décisions contestées. Une objection n’oblige pas à recommencer chaque fois le procès de celui qui la formule.

Dans la connerie active, l’objet commun disparaît. Tout devient mouvant, capturé, personnel. La discussion ne porte plus sur le problème, mais sur les précautions nécessaires pour que le problème puisse seulement être abordé. Le fond attend pendant que le collectif traite l’offense, apaise la scène, rétablit les faits et tente de retrouver le point de départ. Une ligne droite vient encore de se transformer en labyrinthe administratif. Il faudra remercier tout le monde pour sa participation.

Je ne m’accorde aucune immunité dans cette affaire. Il serait assez commode de réserver l’absence de retour sur soi aux personnes qui nous agacent. Une manière de préserver sa lucidité consiste aussi à regarder ce qui arrive à notre propre certitude lorsqu’un autre la contrarie. Le scrupule retrouve ici son utilité : nous empêcher de nous distribuer trop vite le rôle de la personne raisonnable. Il n’exige pas, pour autant, de lui offrir le dernier mot lorsque les faits se répètent.

Il arrive alors que la phrase la plus professionnelle soit aussi la plus simple : nous n’allons pas continuer ainsi. Elle n’a pas besoin d’être violente. Elle doit être tenue. Par le management lorsque les conduites abîment l’équipe, par l’organisation lorsqu’elles sont connues, par les pairs lorsque l’accommodement collectif contribue à les maintenir. Et parfois par soi-même, lorsque le désir d’être juste commence à rendre disponible pour ce qui ne l’est pas.

La limite n’est pas le contraire de la compréhension. Elle peut en être la conséquence la plus sérieuse. Comprendre qu’une personne a une histoire, une peur, une blessure, une rigidité n’oblige pas à offrir le collectif en terrain d’exercice permanent à cette histoire, cette peur ou cette rigidité. L’accompagnement de l’une ne peut pas avoir pour condition l’épuisement des autres.

Tout expliquer ne veut pas dire tout excuser. Tout contextualiser ne veut pas dire tout absorber. Tout entendre ne veut pas dire tout laisser passer.

Ces phrases paraîssent simples. Elles le sont beaucoup moins dans les organisations qui valorisent, à juste titre, la coopération, l’écoute, la bienveillance, le dialogue. Ces valeurs sont nécessaires. Elles civilisent le travail. Mais elles peuvent être détournées. La bienveillance peut devenir une injonction faite aux autres de supporter ce qui ne devrait pas l’être. Le dialogue peut devenir la répétition stérile d’une scène où les mêmes personnes fournissent, à chaque représentation, l’effort de réciprocité qui manque.

Il faudrait réhabiliter une forme de fermeté élégante. Une fermeté qui ne crie pas, qui ne méprise pas et qui n’attend pas de faire l’unanimité pour exister. Elle dit simplement : ici, nous avons assez tourné autour. Ici, les faits ont été nommés, les effets examinés, les attentes précisées. Ici, la limite ne dépend plus de votre accord avec elle. Et le collectif n’a pas à payer indéfiniment le prix de son absence.

Car l’organisation a parfois une tentation : séparer artificiellement ce qu’une personne apporte et ce qu’elle abîme. « Oui, il est difficile, mais il est brillant. » « Oui, elle épuise tout le monde, mais elle connaît très bien les dossiers. » Cette comptabilité mérite d’être interrogée. Produire en obligeant les autres à réparer sans cesse les effets de sa manière de produire, est-ce encore produire efficacement ?

La connerie professionnelle est parfois tolérée parce que son coût est mal imputé.

Elle ne coûte pas toujours à celui qui la produit. Elle coûte aux autres : en temps de réunion, en tensions diffuses, en évitements, en départs silencieux, en fatigue managériale, en perte de confiance. Elle coûte même en intelligence collective, parce qu’un collectif occupé à gérer les effets d’une personne dispose de moins d’attention pour penser le travail qu’il a à faire. La compétence visible de l’un peut ainsi tenir grâce au travail de compensation invisible des autres. Le bilan paraît satisfaisant tant que ce travail reste hors des comptes.

C’est pourquoi je voudrais sortir cette formule du simple registre de l’agacement. Le mot ne permettra jamais de connaître une personne tout entière. Il peut, dans ce carnet, servir de signal d’arrêt : assez d’explications qui ne modifient rien, assez de précautions dont les mêmes supportent seuls la charge. Ensuite, il faut reprendre la langue précise des faits, des responsabilités et des décisions. Le mot aura secoué la table ; il ne rédigera pas le compte rendu.

Ce seuil, les collectifs le sentent souvent avant de savoir le formuler. Ils savent quand la fatigue ne vient plus du désaccord, mais de l’impossibilité de le travailler. Quand chaque sujet réclame une préparation disproportionnée parce qu’il faudra d’abord traverser la réaction d’une personne. Quand les plus attentifs commencent à se taire pour conserver un peu d’énergie. Cette fatigue mérite mieux qu’un rappel supplémentaire à la patience.

Elle signale parfois qu’une organisation est en train de transformer la retenue des uns en permis de déborder des autres. Que les personnes les plus scrupuleuses deviennent les amortisseurs d’une fermeture qui ne leur appartient pas. Et que les féliciter pour leur diplomatie peut être une manière très élégante de leur laisser le problème.

Il existe des moments où la maturité professionnelle consiste à cesser de chercher l’explication qui obtiendrait enfin l’assentiment de celui dont les conduites doivent changer. La discussion reste possible ; la protection n’attend plus sa permission. Cela demande des faits, de la précision, la possibilité pour chacun de répondre, un cadre tenu. Rien qui autorise à humilier en retour, à régler un compte ou à baptiser « fermeté » sa propre brutalité.

La question devient alors : comment protéger le travail, le collectif, le temps, la dignité et l’énergie de ceux qui n’ont pas à porter indéfiniment les effets de cette fermeture ? La compréhension change de destination. Elle ne se consacre plus exclusivement à trouver le chemin qui atteindrait enfin l’autre ; elle aide aussi à préserver ceux qui s’épuisent à le chercher.

Nous avions regardé le contexte, exploré la complexité, convoqué les modèles, les causes, les plis, les blessures, les dynamiques, les enjeux. Tout cela était utile. Mais au bout du compte, il restait ceci : des comportements qui se répétaient malgré les reprises, et des personnes qui en payaient le prix. Il n’était plus nécessaire de résoudre entièrement l’énigme de l’interlocuteur pour prendre soin de ceux qui travaillaient avec lui.

Dans ces cas-là, l’hypothèse du con n’est pas une défaite de la pensée.

Ce serait tout de même con d’avoir tout compris pour continuer à tout laisser passer.