Strip-tease en entreprise.

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise, comme dans la vie ordinaire, ne relève pas de la coïncidence.

Longtemps, le vestiaire devait recueillir les manteaux et les états d'âme. Désormais, l'entreprise ouvre grand ses portes aux personnalités, aux fragilités, aux convictions et aux histoires singulières. Chacun est invité à se présenter sans trop se couvrir, à déposer quelques défenses avec ses affaires et, si possible, à garder son authenticité bien visible. Cette hospitalité nouvelle paraît généreuse. Reste à savoir ce qu'elle demande de retirer pour entrer.

L'entreprise n'a pas toujours aimé les personnes entières. Elle leur préférait autrefois une version convenablement professionnelle d'elles-mêmes, débarrassée de ce qui risquait de troubler l'ordre de la production. Les émotions restaient à la maison, les difficultés personnelles aussi, tandis que les singularités jugées encombrantes apprenaient à se tenir discrètes. Il fallait savoir laisser sa vie au vestiaire et reprendre, avec sa tenue de travail, les usages de la fonction.

Cette séparation avait sa brutalité. Elle a contraint beaucoup de salariés à taire une maladie, un handicap, une orientation sexuelle, une histoire familiale ou une conviction dès lors que leur révélation menaçait leur place. Elle a imposé des normes sous couvert de neutralité et condamné à l'effacement tout ce qui s'en écartait. Que l'entreprise apprenne enfin à accueillir des personnes différentes de la figure abstraite du travailleur disponible, robuste et sans attaches constitue donc un progrès qui ne saurait être balayé d'un revers de plume.

Seulement, les vertus les mieux intentionnées savent, elles aussi, devenir exigeantes.

Après avoir demandé aux salariés de laisser une partie d'eux-mêmes à l'extérieur, l'entreprise les encourage désormais à venir tout entiers. Elle veut connaître leurs aspirations, leurs valeurs, leurs émotions, parfois leurs blessures. Elle organise des temps de parole, célèbre les témoignages personnels, sollicite les récits de résilience et invite les managers à montrer leur vulnérabilité. Les offres d'emploi promettent de permettre à chacun d'être pleinement lui-même, tandis que les communications internes assurent que toutes les singularités seront accueillies. L'individu n'est plus sommé de disparaître derrière sa fonction. Il est prié de se montrer devant elle.

L'intention demeure louable. La demande l'est moins certainement.

Car l'authenticité, lorsqu'elle devient une qualité professionnelle attendue, cesse déjà d'être tout à fait authentique. Une parole libre ne se convoque pas. Une émotion sincère ne se prescrit pas. Une vulnérabilité présentée à heure fixe devant des collègues ne devient pas plus véritable parce qu'elle figure à l'ordre du jour. Toute invitation à se montrer mérite que soit regardé celui qui tient la lumière, choisit la scène et conserve, une fois les confidences recueillies, le pouvoir d'évaluer.

Erving Goffman avait montré que la vie sociale repose sur des rôles, des cadres et des manières de se présenter qui varient selon les situations. Ces rôles ne sont pas nécessairement des mensonges. Ils permettent à chacun d'habiter plusieurs espaces sans devoir y engager chaque fois son identité entière. Nous ne parlons pas de la même façon à un enfant, à un ami, à un médecin, à un inconnu ou à un supérieur hiérarchique. Rien n'oblige à conclure que l'une de ces présences serait vraie et toutes les autres falsifiées. Nous adaptons ce que nous montrons à la nature du lien, à ce qu'il autorise, à ce qu'il protège et à ce qu'il pourrait compromettre.

La professionnalité appartient à cet ordre. Elle n'exige pas nécessairement de feindre, mais de tenir une place. Elle fournit une distance grâce à laquelle des personnes qui ne se sont pas choisies peuvent néanmoins travailler ensemble, se parler, se contredire et décider. Elle permet d'accomplir correctement une mission un jour de chagrin sans avoir à raconter ce chagrin, de recevoir une remarque sans exposer tout ce qu'elle réveille, ou de collaborer avec quelqu'un que nous n'aimons guère sans transformer cette antipathie en problème collectif.

Cette distance n'est pas toujours une dérobade. Elle peut être une protection, une politesse et même une liberté.

L'injonction à l'authenticité tend pourtant à la rendre suspecte. Celui qui ne se livre pas manquerait de confiance. Celle qui refuse de raconter son parcours ne jouerait pas suffisamment le jeu du collectif. Le manager qui conserve une certaine réserve serait trop vertical, le salarié qui ne participe pas à un atelier sur les émotions résisterait au changement, et la collègue qui sépare fermement sa vie privée de sa vie professionnelle entretiendrait une regrettable barrière. La discrétion, naguère vertu sociale, risque ainsi d'être relue comme une anomalie relationnelle.

L'entreprise confond alors deux choses qui ne se recouvrent pas : l'authenticité et la transparence.

Être authentique ne signifie pas être entièrement visible. Une personne peut parler avec sincérité sans tout dire, agir conformément à ses valeurs sans les afficher et construire des relations loyales sans livrer son histoire. Le silence ne dissimule pas toujours un mensonge. Il peut simplement entourer ce qui ne regarde personne, ou ce qui ne regarde pas encore ceux qui le demandent.

La transparence intégrale, au contraire, abolit la possibilité de choisir. Elle suppose que tout ce qui existe puisse être montré, expliqué et mis à disposition du collectif. Or une personne ne devient pas plus loyale à mesure qu'elle se rend lisible. Elle devient seulement plus exposée.

Cette exposition n'a rien d'anodin dans un espace de travail. Malgré ses canapés, ses tutoiements et ses ateliers de développement personnel, l'entreprise demeure un lieu d'évaluation, de subordination et de rapports de pouvoir. Les paroles n'y circulent pas entre des individus également libres de leurs conséquences. Celui qui écoute peut parfois décider d'une promotion, d'une affectation, d'une augmentation ou d'un renouvellement de contrat. Ce qui fut confié comme une fragilité peut, même sans malveillance, devenir une grille de lecture durable.

Un salarié qui révèle un trouble anxieux sera-t-il encore regardé de la même manière lorsqu'un poste exigeant se libérera ? Une manager qui raconte son épuisement sera-t-elle perçue comme courageuse ou comme insuffisamment solide ? Une personne qui évoque ses difficultés familiales bénéficiera-t-elle d'une compréhension nouvelle ou verra-t-elle bientôt chacune de ses décisions interprétée à travers elles ? Nul besoin d'imaginer une organisation cynique. Les préjugés les mieux combattus continuent souvent d'agir dans les raisonnements les plus bienveillants.

La vulnérabilité ne coûte donc pas le même prix à chacun. Elle dépend de la position occupée, de la sécurité dont la personne dispose, de l'image qui lui a déjà été attribuée et des marges que sa situation lui laisse. Le pouvoir de se montrer dépend toujours du pouvoir de supporter ce qui sera fait de ce qui a été montré.

Cette inégalité devrait suffire à tempérer l'enthousiasme pour les récits personnels en entreprise. Il n'est pas indifférent qu'une confidence soit offerte par celui qui peut en maîtriser les effets ou demandée à celui qui devra ensuite continuer à travailler sous le regard de ceux qui l'ont reçue. Une vulnérabilité librement choisie peut rapprocher. Une vulnérabilité attendue devient une épreuve de conformité supplémentaire.

Arlie Hochschild a donné un nom au travail par lequel une personne règle ses émotions et leur expression afin de produire l'attitude attendue dans son activité : le travail émotionnel. Il ne suffit pas toujours d'accomplir correctement la tâche. Il faut sourire, rassurer, demeurer calme, manifester de l'empathie ou rendre invisible ce que la situation provoque. L'émotion devient ainsi une composante discrète de la prestation.

L'exigence contemporaine d'authenticité ajoute une difficulté singulière à ce travail. L'entreprise ne demande plus seulement l'émotion convenable. Elle voudrait que cette émotion soit sincère. Il ne suffit plus de paraître enthousiaste, il faudrait l'être ; de coopérer, il faudrait aimer coopérer ; d'accepter un changement, il faudrait y trouver une occasion de grandir. Le salarié doit alors produire l'émotion attendue tout en donnant la preuve qu'elle ne lui a pas été imposée.

La contradiction mérite d'être regardée. Une organisation ne peut exiger simultanément la spontanéité et en définir les formes recevables. Elle célèbre volontiers l'authenticité lorsqu'elle demeure positive, coopérative, inspirante et compatible avec ses objectifs. Certaines singularités embellissent les photographies et nourrissent les séminaires. D'autres ralentissent, dérangent ou contestent. La colère née d'une réorganisation, le refus de participer, la fatigue qui ne se transforme pas en récit de résilience, le besoin de solitude ou la défiance envers un projet trouvent rarement la même hospitalité.

L'entreprise ne réclame donc pas toujours que les personnes soient elles-mêmes. Elle leur demande parfois de proposer une version présentable, intelligible et utile d'elles-mêmes, assez singulière pour attester l'ouverture du collectif, mais suffisamment accordée à ses attentes pour ne pas en troubler le fonctionnement. L'authenticité devient alors une nouvelle tenue professionnelle, plus souple en apparence, mais dont le code reste soigneusement établi.

Les managers ne sont pas épargnés. Il leur est conseillé d'abandonner la posture du chef inaccessible, de montrer leurs doutes et de parler vrai. Cette évolution peut assainir les relations de travail en mettant fin à quelques comédies d'infaillibilité. Mais elle devient contradictoire lorsqu'elle leur commande d'exposer leur vulnérabilité tout en continuant à rassurer, arbitrer, protéger et décider. Leur sincérité sera saluée tant qu'elle ne compromettra pas la confiance de l'équipe. Leur doute sera apprécié s'il débouche rapidement sur une certitude. Là encore, le dévoilement est permis à condition de produire l'effet attendu.

Il serait pourtant absurde de répondre à ces excès par le retour à une entreprise sèche, indifférente à ce que vivent les personnes. La distance professionnelle possède, elle aussi, sa part sombre. Elle peut servir d'alibi à la froideur, permettre de détourner les yeux d'une détresse manifeste ou réduire quelqu'un à sa seule capacité de produire. Le rôle peut protéger, mais il peut également devenir une armure derrière laquelle s'abritent la lâcheté, l'insensibilité et le refus de répondre de ses actes.

Le sujet ne consiste donc pas à choisir entre le masque et la confession. Il ne défend ni le mensonge ni ces postures professionnelles qui autorisent toutes les brutalités au motif que les émotions n'auraient rien à faire au travail. Il cherche une ligne plus exigeante : celle qui permet d'être sincère sans être transparent, présent sans être exposé, professionnel sans devenir impersonnel.

Cette ligne pourrait tenir dans un principe simple : le droit de choisir ce que le travail reçoit de nous.

Ce droit n'interdit ni les confidences ni les liens. Il leur restitue au contraire leur valeur, puisque ce qui peut être refusé peut enfin être véritablement offert. Une personne doit pouvoir raconter une maladie, une histoire familiale ou une fragilité si elle pense que cette parole l'aidera à travailler et si l'espace lui paraît assez sûr pour la recevoir. Elle doit pouvoir aussi ne rien en dire, sans que son silence soit interprété comme un défaut de confiance, un manque d'engagement ou un refus d'appartenir au collectif.

C'est précisément ici que l'inclusion prend son sens. Elle ne devrait pas mesurer la quantité de soi que chacun consent à rendre visible. Elle devrait garantir que personne ne soit contraint de se cacher pour conserver sa place, tout en protégeant le droit de ne pas tout montrer pour pouvoir l'occuper. Il existe une différence essentielle entre permettre à quelqu'un de paraître tel qu'il est et lui demander de comparaître tout entier.

L'inclusion n'est pas un strip-tease.

Elle n'exige pas que chacun retire une à une les protections grâce auxquelles il tient debout, encore moins qu'il transforme son intimité en preuve de confiance. Elle consiste à faire une place aux personnes sans réclamer, pour prix de cette place, l'accès à tout ce qu'elles sont.

Le droit d'être soi-même n'emporte pas l'obligation de se raconter. L'entreprise peut attendre une compétence, une responsabilité, une parole loyale et un travail correctement accompli. Elle ne saurait exiger la personne entière avec.

Ne soyez pas vous-même. Du moins, pas dans votre intégralité.