Pour le meilleur et pour le poste.

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise, comme dans la vie ordinaire, ne relève pas de la coïncidence.

Tout commence autour d'une table, entre deux personnes soigneusement préparées et des questions dont chacune connaît déjà la réponse convenable. L'une raconte le poste comme il devrait être. L'autre se présente comme elle espère pouvoir le devenir. Quelques jours plus tard, des promesses sont échangées, un contrat signé, une date choisie. Il faudra encore vivre ensemble.

L'entretien d'embauche ressemble assez à un premier rendez-vous pour que le rapprochement mérite mieux qu'une plaisanterie. Les vêtements ont été choisis, les informations recueillies, quelques réponses répétées avant de partir. Chacun arrive avec le désir d'être apprécié sans donner le sentiment de trop vouloir plaire. Il faut se montrer naturel, mais pas impréparé ; sincère, mais pas imprudent ; intéressé, mais suffisamment détaché pour conserver un peu de valeur sur le marché.

La conversation elle-même obéit à une chorégraphie délicate. Le candidat évoque une faiblesse dont il a pris soin de faire une qualité. Le recruteur décrit une difficulté qui témoignerait surtout du dynamisme de l'organisation. L'un dit qu'il est parfois trop exigeant avec lui-même. L'autre reconnaît que l'entreprise avance vite et traverse, comme toutes les structures en croissance, quelques ajustements. Personne ne ment vraiment. Chacun dépose simplement sur la table une vérité convenablement habillée.

Le candidat ne raconte pas le matin où il manque de confiance, le conflit qu'il évite depuis des années, la tâche qu'il repousse ou l'autorité qui l'impressionne. Il parle de ses compétences, de ses réussites et de ce qu'il pense pouvoir accomplir dans un environnement favorable. L'entreprise, de son côté, ne montre pas encore le manager qui répond rarement, les arbitrages qui n'arrivent jamais, le collègue dont tout le monde connaît les emportements ni la procédure absurde dont personne ne sait plus expliquer l'origine. Elle présente ses valeurs, ses projets, ses ambitions et la version d'elle-même qu'elle s'efforce peut-être sincèrement de devenir.

Ils ne se trompent donc pas nécessairement. Ils se rencontrent dans leurs meilleures intentions.

La vie amoureuse connaît bien cette première fiction. Au commencement, chacun choisit ce qu'il montre, retient ce qui risquerait d'alourdir la rencontre, améliore parfois le récit sans en falsifier les faits. Les habitudes les moins séduisantes attendront. Les blessures anciennes seront racontées plus tard, lorsque le lien pourra les recevoir. Chacun paraît plus disponible, plus léger et peut-être plus patient qu'il ne le sera dans la vie ordinaire.

Cette présentation de soi n'est pas toujours une stratégie. Elle appartient au commencement. Personne ne pourrait déposer l'intégralité de son caractère, de son histoire et de ses contradictions au premier dîner sans faire de la sincérité une forme d'agression. Le lien a besoin d'un peu d'idéalisation pour commencer. Il faut croire, au moins provisoirement, que l'autre pourrait répondre à ce que nous espérons de lui.

Le recrutement repose sur une fiction comparable. L'entreprise imagine un salarié disponible, compétent, engagé, capable de prendre rapidement sa place sans troubler l'équilibre existant. Le candidat imagine un poste cohérent, un manager suffisamment présent, des décisions compréhensibles et une organisation qui ressemble à ce qu'elle a écrit sur son site. Chacun rencontre moins une réalité qu'une promesse de réalité.

Puis arrive le premier jour.

L'entreprise a préparé un ordinateur, quelques documents, parfois un petit déjeuner et un parcours d'intégration. Le nouveau salarié apprend les prénoms, reçoit des accès, découvre les espaces et tente de comprendre les usages que personne n'a songé à formaliser. Tout le monde se montre disponible. Les collègues expliquent que la période est un peu particulière, que certaines difficultés seront bientôt résolues et que le logiciel, certes capricieux, finit par fonctionner lorsqu'il est de bonne humeur.

Le salarié remercie beaucoup, pose des questions raisonnables et évite de comparer trop ouvertement avec son ancien employeur. Il observe, cherche sa place, accepte quelques flottements et donne à chacun le bénéfice du commencement. Il est encore celui que le recrutement a annoncé. L'entreprise demeure, elle aussi, celle qu'elle a promis d'être.

C'est la lune de miel de l'intégration. Elle possède ses attentions, ses indulgences et cette façon de considérer comme charmant ce qui, quelques mois plus tard, deviendra franchement agaçant. Une consigne imprécise témoigne encore de la souplesse de l'organisation. Une urgence tardive révèle son énergie. Un manager peu disponible fait confiance. Le salarié qui demande beaucoup de précisions est consciencieux ; celui qui n'en demande aucune est autonome. Le début sait donner aux défauts un vocabulaire flatteur.

Cette période ne dure pas, et c'est heureux. Le travail réel finit toujours par entrer dans la relation.

Il apparaît rarement avec fracas. Il s'installe dans les détails : une réunion où la décision annoncée n'est finalement pas prise, une charge que la fiche de poste n'avait pas laissée deviner, une autonomie qui disparaît au premier désaccord, une priorité remplacée par une autre avant même d'avoir pu produire ses effets. Le salarié découvre ce que les mots du recrutement recouvraient réellement. L'agilité signifiait parfois l'instabilité, la polyvalence une absence de limites, l'esprit entrepreneurial le manque de ressources et la culture familiale une curieuse difficulté à discuter les règles.

L'entreprise fait, elle aussi, quelques découvertes. La personne recrutée travaille bien, mais pas de la manière imaginée. Elle a besoin d'explications là où son manager attendait une adaptation immédiate. Elle conteste un procédé que l'équipe avait cessé d'interroger. Elle ne possède pas spontanément les compétences qu'un entretien d'une heure avait permis de lui prêter, ou les possède autrement, avec des conditions d'exercice et des limites qui n'étaient pas apparues.

Ce moment pourrait être appelé la déception, à condition de ne pas lui donner trop vite le sens d'un échec.

Décevoir, c'est aussi détromper. La déception défait une représentation pour laisser apparaître ce qui se tient derrière elle. Elle sépare le poste imaginé du travail rencontré, le candidat espéré du salarié réel, la promesse du commencement de ce qu'elle peut effectivement devenir. Elle n'annonce pas nécessairement la fin de la relation. Elle en constitue parfois le véritable début.

Il se dit volontiers que six mois seraient nécessaires pour savoir si un recrutement est réussi. La durée possède l'élégance des chiffres ronds et l'apparence rassurante d'une mesure. Elle correspond moins à une vérité universelle qu'au temps nécessaire pour traverser quelques situations ordinaires : une première urgence, un désaccord, une erreur, une période de surcharge, une décision mal comprise, peut-être un conflit. Autrement dit, le temps nécessaire pour ne plus seulement travailler dans le poste annoncé, mais dans celui qui existe.

Le droit lui-même ménage une période pendant laquelle les parties peuvent s'éprouver. Le mot mérite d'être entendu dans ses deux sens : essayer, mais aussi faire l'expérience. La période d'essai permet à l'employeur d'évaluer les compétences du salarié et à celui-ci d'apprécier si les fonctions lui conviennent. Elle reconnaît ainsi qu'un contrat, même soigneusement rédigé, ne suffit pas à dire ce que sera la relation.

Mais le droit fixe un délai là où le travail réel ne consulte aucun calendrier. Certaines vérités apparaissent en quelques jours. D'autres attendent la première réorganisation, le départ d'un collègue, la fin d'un projet ou le moment où les égards du commencement cessent d'amortir les difficultés. La vie conjugale, moins rigoureusement encadrée, ne prévoit quant à elle ni période d'essai ni délai de prévenance. Elle connaît pourtant le même passage entre ce qui fut promis, ce qui fut compris et ce qui peut réellement être tenu.

Les sciences de l'organisation parlent de contrat psychologique pour désigner l'ensemble des attentes et des obligations que salarié et employeur croient avoir échangées sans qu'elles figurent nécessairement dans le contrat signé. Ce contrat invisible contient davantage que des missions et une rémunération. Il porte sur la reconnaissance, l'autonomie, la loyauté, les possibilités d'évolution, le soutien du management et la manière dont chacun pense devoir être traité.

Une phrase prononcée pendant l'entretien peut y prendre la force d'un engagement. « Vous aurez une grande liberté » devient une promesse d'autonomie. « Nous cherchons quelqu'un qui puisse faire évoluer les pratiques » autorise à croire que la contradiction sera accueillie. « Il existe de belles perspectives » laisse entrevoir une progression dont personne n'a pourtant précisé ni l'échéance ni les conditions.

L'entreprise, de son côté, entend parfois dans les paroles du candidat des engagements qui n'ont pas davantage été contractualisés. Sa disponibilité devient une souplesse sans limites. Son goût du défi laisse supposer qu'il acceptera durablement une charge excessive. Son désir d'apprendre est interprété comme la capacité de se débrouiller seul. Chacun signe ainsi, à côté du contrat de travail, un second texte rédigé dans la langue de ses propres attentes.

La difficulté ne vient pas seulement de ce que ces promesses seraient trahies. Elle naît du fait que les parties ne savent pas toujours qu'elles n'ont pas signé le même texte.

Le travail prescrit et le travail réel creusent encore cet écart. Le premier décrit ce qui doit être fait, les objectifs à atteindre, les procédures à respecter et les responsabilités attribuées. Le second contient tout ce qu'il faut inventer, arbitrer, contourner ou réparer pour que l'activité tienne malgré ce qui n'avait pas été prévu. Aucun recrutement ne peut entièrement raconter cette matière-là, puisqu'une partie du travail n'existe qu'au moment de l'accomplir.

L'erreur consisterait donc à vouloir supprimer toute déception par une transparence prétendument totale. Une entreprise ne peut pas tout dire d'elle-même, non parce qu'elle aurait nécessairement quelque chose à cacher, mais parce qu'elle ne se connaît pas entièrement. Le recruteur ignore parfois ce que vit réellement l'équipe. Le manager sous-estime des contraintes qu'il a appris à absorber. La fiche de poste décrit une fonction stabilisée là où l'activité demeure mouvante. De la même manière, le candidat ne sait pas encore qui il deviendra dans ce contexte particulier.

La rencontre produit une réalité qu'aucune des parties ne pouvait présenter avant qu'elle existe.

Pour autant, cette impossibilité de tout prévoir ne saurait excuser toutes les omissions. Le miroir amoureux trouve ici sa limite. Dans une rencontre sentimentale, chacun peut, au moins en principe, se retirer avec une liberté comparable. La relation de travail repose sur une subordination juridique et une dépendance économique qui rendent la séduction moins symétrique. Le candidat engage parfois son revenu, quitte un emploi, déménage ou modifie l'équilibre de sa famille à partir des informations qui lui ont été données. L'entreprise conduit un recrutement ; lui réorganise sa vie.

Les deux parties se présentent sous leur meilleur jour, mais elles ne risquent pas la même chose.

Cette dissymétrie oblige l'employeur à distinguer ce qu'il ne pouvait pas savoir de ce qu'il a préféré ne pas dire. Un poste encore incertain peut être présenté comme tel. Une équipe en difficulté, un management en transition ou une charge importante peuvent être nommés sans faire fuir nécessairement les candidats. Le réalisme ne nuit pas toujours à l'attractivité. Il permet surtout que l'engagement soit pris à partir d'une difficulté connue plutôt que d'une promesse bientôt démentie.

Le candidat conserve également une responsabilité. Il ne peut exiger que l'entreprise découvre seule ses conditions de réussite, ni présenter comme acquise une compétence qu'il ne possède pas encore. Mais cette responsabilité ne consiste pas à tout révéler de lui-même. Elle suppose de dire suffisamment justement ce qu'il sait faire, ce qu'il devra apprendre et ce dont il aura besoin pour travailler correctement.

La sincérité d'un recrutement ne réside donc pas dans l'abolition de toute mise en scène. Elle tient à la possibilité, pour chacun, de retrouver ensuite dans la réalité assez de ce qui fut annoncé pour ne pas se sentir trompé.

Lorsque la déception arrive, deux chemins deviennent possibles. Le premier consiste à la traiter comme la preuve d'une erreur de casting. L'entreprise reproche au salarié de ne pas être celui qu'elle avait imaginé ; le salarié accuse l'entreprise de ne pas ressembler à sa marque employeur. Chacun relit alors le commencement comme une tromperie et rassemble les indices qui confirmeront sa version.

Le second chemin est plus difficile. Il demande de reprendre les attentes une à une, de nommer ce qui n'a pas été compris, ce qui a changé et ce qui ne pourra pas être tenu. Il faut accepter que certaines promesses relevaient davantage du désir que de l'engagement, puis décider de ce que la relation peut encore devenir à partir de personnes, de moyens et d'un travail désormais mieux connus.

Une intégration réussie n'est donc pas une lune de miel qui dure. Le salarié n'a pas à rester éternellement enthousiaste, pas plus que l'entreprise ne peut maintenir indéfiniment autour de lui les attentions des premiers jours. La réussite tient plutôt à la capacité de traverser la fin de l'idéalisation sans transformer toute différence en faute ni toute déception en trahison.

Le travail commence peut-être exactement là : lorsque chacun cesse d'attendre de l'autre qu'il ressemble à la promesse du premier jour, sans renoncer pour autant à lui demander de répondre de ce qu'il avait réellement promis.

Le contrat avait été signé depuis longtemps. Il restait encore à consentir au travail réel.

Vous pouvez maintenant embrasser le poste.