Rendez-nous les chefs. Et les patrons avec.

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise, comme dans la vie ordinaire, ne relève pas de la coïncidence.

Les entreprises n'ont jamais compté autant de cadres et le cadre y a rarement paru aussi difficile à trouver. Les organigrammes sont complets, les responsabilités distribuées, les réunions abondantes. Pourtant, lorsqu'il faut savoir qui décide, ces architectures si précises deviennent soudain beaucoup moins bavardes.

Posé ainsi, le sujet n'est guère agréable. Réclamer des chefs et des patrons, au moment où l'entreprise s'applique à les renommer managers, leaders, facilitateurs ou responsables de quelque chose, pourrait passer pour une provocation réactionnaire, peut-être même pour une nostalgie assez mal placée de l'ordre ancien. Ne nous mentons pas : avoir un chef n'a jamais constitué la partie la plus réjouissante d'un contrat de travail. Recevoir des instructions, rendre compte de ses choix et parfois appliquer une décision que l'on désapprouve n'offre aucune sensation particulière de liberté.

Travailler sans savoir qui dirige, qui tranche et jusqu'où s'étend la responsabilité de chacun se révèle pourtant bien plus intimidant. Un chef désigné peut être interrogé, contredit, convaincu ou, à défaut, tenu pour responsable de sa décision. Un pouvoir dilué ne laisse même pas cette possibilité. Il produit ses effets, mais se dérobe dès qu'il faudrait lui adresser une question.

Encore faut-il distinguer le chef du patron. Le patron se situe du côté du pouvoir économique et politique de l'entreprise. Il fixe les orientations, répartit les ressources et choisit ce qui sera développé, réduit ou abandonné. Il n'est plus nécessairement le propriétaire dont le nom figure sur la façade. Il peut être une direction générale, un comité exécutif, un conseil d'administration ou une maison mère installée à plusieurs centaines de kilomètres. Sa fonction demeure pourtant la même : décider de la destination et consentir les moyens du voyage.

Le chef occupe une autre place. Il inscrit ces orientations dans le travail quotidien, les traduit en priorités, arbitre ce qui ne peut pas être mené de front et répond aux personnes placées sous sa responsabilité. Il ne devrait être ni le simple porte-voix du patron ni son remplaçant miniature. Son autorité ne peut exister durablement que si elle s'accompagne d'une capacité réelle à agir sur ce qu'il demande.

Notre difficulté commence précisément là : le pouvoir du patron et l'autorité du chef, autrefois réunis de manière parfois excessive dans une même personne, se sont progressivement séparés.

Cette séparation possède une histoire et, comme souvent, cette histoire commence par une critique légitime. L'entreprise industrielle traditionnelle distinguait nettement ceux qui concevaient le travail de ceux qui l'exécutaient. Le chef commandait, contrôlait et corrigeait. Sa légitimité tenait davantage à sa place dans la hiérarchie qu'à sa connaissance de l'activité. Ce modèle a produit de l'efficacité, mais aussi de l'arbitraire, de l'humiliation et une considérable quantité d'intelligence empêchée. Il traitait volontiers l'initiative comme une entorse à la discipline et tenait ceux qui accomplissaient le travail à distance de sa pensée.

Les aspirations démocratiques, la critique du taylorisme, le développement des droits des salariés et la reconnaissance de leur capacité à s'exprimer sur leur travail ont donc contesté, avec raison, cette figure du chef incontestable. L'économie changeait également. Le développement des services, de l'informatique, de l'innovation et des organisations par projets supportait mal la prescription détaillée de chaque geste. Il fallait des salariés capables de comprendre une situation, de prendre des initiatives, de coopérer au-delà de leur ligne hiérarchique et de résoudre des problèmes que personne ne pouvait entièrement prévoir.

L'autonomie, la confiance, la créativité et le fonctionnement en réseau ont alors remplacé l'obéissance, la stabilité et la hiérarchie dans les discours de management. Luc Boltanski et Ève Chiapello ont montré comment le capitalisme avait intégré une partie des critiques qui lui étaient adressées. Le salarié ne devait plus seulement exécuter ; il lui fallait s'engager, devenir adaptable et prendre en charge sa propre trajectoire.

Cette évolution a ouvert de véritables libertés, mais elle a aussi déplacé les charges. Chacun a gagné le droit d'organiser une partie de son activité et s'est parfois retrouvé, dans le même mouvement, chargé de résoudre seul les contradictions de l'organisation. La prescription n'a pas disparu ; elle s'est éloignée du geste pour se concentrer sur le résultat. La manière de faire devient libre, à condition d'atteindre les objectifs, de respecter les délais, de satisfaire les indicateurs et de ne pas trop interroger les moyens laissés pour y parvenir.

L'entreprise a parallèlement grandi, s'est internationalisée, financiarisée et numérisée. La propriété, la stratégie, la direction et l'exécution se sont éloignées les unes des autres. Les structures matricielles ont multiplié les rattachements : un responsable hiérarchique, un chef de projet, une direction métier, une direction régionale, le siège, parfois un client dont les exigences commandent davantage que celles de l'employeur. Aucun chef ne pouvant maîtriser seul cette complexité, le pouvoir a été réparti entre des fonctions, des comités et des dispositifs.

Cette distribution répond à des nécessités réelles. La coopération transversale permet de réunir des compétences et de conduire des projets qu'aucun service ne saurait porter seul. Cependant, lorsque chacun détient une fraction de la décision, personne ne possède nécessairement le pouvoir d'arbitrer l'ensemble. Le responsable commercial promet un délai, la direction financière réduit le budget, le service qualité ajoute un contrôle, le client modifie son besoin et les ressources humaines rappellent l'importance de préserver l'équilibre des équipes. Toutes ces voix parlent légitimement au nom de l'entreprise, mais aucune ne paraît autorisée à faire taire momentanément les autres.

Le pouvoir connaît alors un destin singulier : il se concentre au sommet dans les décisions stratégiques et se dilue à mesure qu'il descend vers le travail. Ceux qui possèdent la capacité de décider sont trop éloignés pour incarner les conséquences de leurs choix. Ceux qui se trouvent assez près pour les incarner ne disposent plus toujours de la capacité de les modifier.

La sociologue Marie-Anne Dujarier décrit ainsi un management progressivement confié aux dispositifs. Des cadres parfois éloignés de l'activité conçoivent des procédures, des référentiels, des logiciels, des indicateurs et des systèmes d'évaluation destinés à orienter le travail à distance. Ces outils ne sont pas inutiles. Une organisation a besoin de règles, de mesures et de traces. Mais le dispositif finit parfois par exercer un pouvoir que plus personne n'assume. L'indicateur réclame un résultat, le logiciel refuse l'exception, la procédure interdit le détour et le tableau de bord signale le retard. À la différence d'un chef, aucun ne peut entendre que la situation ne rentre pas dans la case, arbitrer entre deux prescriptions ou assumer les conséquences humaines d'une décision techniquement conforme.

Le pouvoir paraît ainsi moins personnel et, par conséquent, moins arbitraire. Il peut pourtant devenir plus difficile à contester. Une personne peut reconnaître qu'elle s'est trompée ; un indicateur se contente d'être rouge.

Entre le patron éloigné et le travail quotidien apparaissent alors d'étranges hommes de paille. Ils portent des titres d'autorité, annoncent les décisions, recueillent les objections et répondent de leurs conséquences, sans avoir toujours participé aux arbitrages ni disposer du pouvoir de les reprendre. Leur fonction n'est pas fictive ; leur exposition est même parfaitement réelle. Mais le pouvoir qu'ils donnent à voir s'exerce, pour l'essentiel, ailleurs.

Le vocabulaire choisi pour les désigner révèle quelque chose de cette fragilité. Ils sont responsables, coordinateurs, référents, pilotes ou animateurs. Ces titres promettent moins une autorité qu'une capacité à relier, faciliter et organiser. Le mot responsable devient particulièrement cruel : il désigne celui qui devra répondre, pas nécessairement celui qui aura pu décider.

L'homme de paille possède presque tous les attributs visibles du chef, sauf celui qui lui permettrait véritablement de l'être : le pouvoir d'arbitrer. Il annonce des délais qu'il n'a pas fixés, défend des moyens qu'il ne maîtrise pas et explique des réorganisations auxquelles il n'a parfois contribué qu'en choisissant la date de la réunion d'information.

Cette dissociation abîme aussi bien les managers que les salariés. Le manager finit par parler une langue qui n'est pas la sienne, défendre des choix qu'il n'a pas faits et promettre une écoute dont il sait qu'elle modifiera peu de choses. Le salarié adresse ses questions à une personne présente, mais impuissante, puis interprète cette impuissance comme un refus, une déloyauté ou une preuve d'incompétence. Chacun ressort de la conversation avec le sentiment que l'autre n'a pas tenu sa place, alors que les places avaient été vidées de leur substance avant même leur rencontre.

Le droit du travail conserve pourtant une franchise que le langage managérial a progressivement perdue. La relation salariale repose sur un lien de subordination, caractérisé par le pouvoir de l'employeur de donner des ordres et des directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements. Les mots sont austères, mais précis. Ils désignent celui qui peut demander, contrôler et, le cas échéant, sanctionner.

L'entreprise préfère désormais inviter, encourager, sensibiliser et proposer. Elle recueille les avis, coconstruit les solutions, facilite les échanges et sollicite l'adhésion. Cette langue témoigne d'une transformation largement souhaitable des relations de travail. Elle devient néanmoins trompeuse lorsqu'elle laisse croire que le pouvoir aurait disparu avec le vocabulaire qui permettait autrefois de le nommer.

« Nous vous invitons à revenir davantage sur site » peut annoncer une réduction du télétravail. « Chacun est encouragé à contribuer à l'effort collectif » signifie quelquefois qu'une charge supplémentaire devra être absorbée. « Nous souhaitons recueillir vos observations » précède volontiers une décision qui ne sera plus modifiée. La formulation ménage la relation, mais ne change rien à la nature de ce qui s'impose.

Il reste alors cette phrase admirablement commode : « Il a été décidé. » Elle conserve la décision tout en retirant celui qui l'a prise, comme si les décisions naissaient spontanément dans les salles de réunion avant de descendre seules les étages, déjà munies de leur diaporama et de leur date d'application. Il a été convenu que l'organisation évoluerait, les orientations ont été revues, le contexte impose désormais, des arbitrages ont été rendus. La langue passive ne ment pas tout à fait ; elle se contente de laisser le sujet hors champ.

À cette dilution organisationnelle s'ajoute une transformation plus intime. Le travail ne réclame plus seulement des compétences et du temps ; il sollicite l'adhésion, l'enthousiasme, l'authenticité et parfois jusqu'au bonheur. Le manager doit faire accepter les décisions, maintenir l'engagement, prévenir les tensions, recueillir la parole et veiller au climat émotionnel de son équipe. Il ne suffit plus que le travail soit accompli. Il faudrait encore que chacun paraisse heureux de l'accomplir.

Là encore, le progrès est réel. Peu de personnes regretteront le chef qui considérait toute difficulté comme une faiblesse et toute contestation comme une faute. Écouter, expliquer et prendre en considération les effets du travail ne sont pas des concessions faites à une prétendue fragilité contemporaine ; ce sont des exigences élémentaires de responsabilité.

La recherche constante de l'adhésion produit cependant une confusion. Parce qu'une décision doit être comprise, elle paraît devoir être approuvée. Parce que le manager doit écouter, il hésite à clore la discussion. Parce que la relation doit être préservée, le désaccord devient le signe qu'une faute relationnelle a été commise. Le chef se retrouve ainsi placé devant une étrange obligation : il doit porter le pouvoir sans paraître l'exercer et obtenir l'obéissance sans jamais renoncer au vocabulaire du consentement.

Pendant des mois, parfois des années, il consulte, accompagne, explique et compose. Les limites semblent mobiles, les décisions discutables et les arrangements toujours possibles. Chacun se tutoie, les réunions commencent par un tour de table et les obligations prennent la forme aimable de recommandations. Puis quelque chose résiste. Une consigne n'est pas suivie, un résultat n'est pas atteint, une opposition se prolonge ou un comportement oblige enfin à rappeler les règles.

Le contrat de travail, le lien de subordination, l'injonction et la sanction ressortent alors brusquement de l'arrière-cour. Celui qui semblait ne disposer que d'une influence relationnelle doit incarner en quelques heures toute la puissance de l'employeur. Sa voix change, son vocabulaire se durcit et la porte jusque-là ouverte se referme sur une convocation.

La violence ne vient pas nécessairement de l'existence de l'autorité, mais de son apparition tardive et massive. Le salarié ne rencontre pas une limite connue, inscrite depuis longtemps dans la relation ; il découvre soudain la puissance d'une fonction que le fonctionnement antérieur avait rendue presque invisible. Le manager ne poursuit pas davantage l'exercice d'une autorité déjà établie. Il change de rôle et parfois de visage. Celui qui demandait hier l'adhésion doit exiger aujourd'hui l'obéissance, sans que rien, entre les deux, ait préparé ce passage.

Privée de ses manifestations ordinaires, l'autorité perd tous ses degrés intermédiaires. Elle n'a plus eu l'occasion de préciser, de rappeler, d'arbitrer ou de dire simplement non avant que le désaccord ne devienne une faute. Lorsqu'elle revient, il ne lui reste que ses formes les plus lourdes : l'injonction écrite, le rappel au contrat, la convocation ou la procédure disciplinaire. Elle n'a pas été trop présente ; elle a été absente trop longtemps.

Permettez ici une brève incursion du côté de l'éducation, puisque notre embarras devant l'autorité ne s'arrête pas à la porte de l'entreprise. L'éducation positive et la pédagogie Montessori, ou plutôt certaines versions très approximatives qui circulent sous leur nom, nous ont parfois rendus si précautionneux qu'une limite paraît désormais devoir obtenir l'accord de celui auquel elle s'adresse. Un enfant approche la main de la vitre brûlante du four et l'adulte, accroupi à sa hauteur, entreprend de lui expliquer avec une infinie douceur qu'il va lui demander de ne pas la toucher. Pendant que la phrase cherche encore sa forme la moins verticale, le four reste chaud.

Les salariés ne sont pas des enfants, et la comparaison s'arrête là. Elle rappelle seulement qu'entre l'autoritarisme et la négociation avec la brûlure, il reste une place pour une autorité qui explique sans s'excuser d'exister.

Une autorité respectée ne peut pas être convoquée uniquement lorsque tout le reste a échoué. Elle doit s'inscrire dans la continuité d'une relation où les places, les responsabilités et les limites demeurent suffisamment identifiables. Cette continuité ne garantit ni l'accord ni l'obéissance heureuse ; elle permet à chacun de savoir depuis quel endroit l'autre parle et ce qu'il est réellement en mesure de décider.

Il faut peut-être risquer ici le mot d'assignation. Être assigné à une autorité n'implique pas d'être réduit au silence ou maintenu dans une position inférieure. Une assignation donne d'abord une adresse. Elle indique à qui le salarié répond, mais également qui répond de lui, qui doit arbitrer lorsqu'il ne peut plus le faire seul et auprès de qui le désaccord peut être porté. Sans cette adresse, le pouvoir circule, tandis que la responsabilité demeure introuvable.

Le cadre n'est donc pas une barrière dressée au moment où quelqu'un la franchit. Il précède l'incident. Il permet de distinguer ce qui peut être adapté, ce qui doit être discuté et ce qui relève, au terme de la discussion, d'une décision. L'autorité devient alors prévisible sans être rigide, contestable sans devenir inconsistante et présente sans avoir besoin de se montrer pesante.

Faut-il, pour autant, célébrer les chefs et les patrons d'autrefois ? Gardons-nous de leur prêter trop vite les vertus que leurs successeurs auraient perdues. L'ancien patron pouvait être arbitraire, paternaliste et convaincu que son nom inscrit sur la façade lui accordait quelques droits sur la vie de ceux qui travaillaient pour lui. Le chef pouvait confondre respect et silence, loyauté et soumission, exigence et humiliation. Son autorité était parfois très visible parce qu'elle occupait toute la place.

Il n'existe aucune raison sérieuse de regretter cela. La participation des salariés, le dialogue social, l'autonomie professionnelle et la reconnaissance de l'intelligence du travail constituent des conquêtes, non des erreurs historiques qu'il faudrait réparer.

Le pouvoir ancien possédait néanmoins une franchise que certaines organisations ont perdue : il avait un visage. La décision pouvait être injuste, mais quelqu'un la revendiquait. Le désaccord savait à qui s'adresser et la responsabilité ne se dissolvait pas entièrement dans une matrice, un processus ou une présentation composée par douze personnes puis assumée par aucune.

À force de vouloir horizontaliser les relations, les entreprises n'ont pas toujours horizontalisé le pouvoir. Elles ont parfois seulement rendu sa verticale moins visible. Réclamer des chefs ne signifie donc pas réclamer davantage de pouvoir, mais rendre une capacité d'arbitrage à ceux qui doivent l'exercer quotidiennement. Réclamer des patrons ne signifie pas davantage souhaiter leur omnipotence, mais leur demander de ne pas confier à d'autres la seule partie visible des décisions qu'ils ont prises.

Le chef doit pouvoir dire ce qu'il décide réellement et ce qui lui est imposé. Le patron doit accepter que son choix conserve son nom en traversant l'organisation. Entre eux, la chaîne de responsabilité devrait transmettre autre chose que des contraintes descendantes et des mécontentements remontants.

Une autorité responsable ne se reconnaît pas à son infaillibilité. Elle se reconnaît à sa capacité à demeurer présente lorsque la décision déplaît, produit des effets imprévus ou doit être corrigée. Elle accepte la contradiction sans transformer chaque objection en insubordination, mais ne demande pas davantage au dialogue de la dispenser indéfiniment de trancher.

Une décision gagne à être préparée avec ceux qui connaissent le travail, discutée avec ceux qui devront la mettre en œuvre et confrontée aux conséquences que les tableaux de bord ne montrent pas. L'écoute n'affaiblit pas l'autorité ; elle lui évite de décider dans l'ignorance. Écouter ne signifie cependant pas promettre que chacun obtiendra satisfaction, pas plus que consulter ne transforme toute décision en référendum.

Un responsable doit parfois trancher entre plusieurs intérêts également légitimes. Il décevra alors une partie de ceux qu'il dirige, peut-être tous, et quelquefois lui-même. Sa fonction ne consiste pas à sortir de chaque arbitrage unanimement apprécié, mais à rendre la décision compréhensible, à en assumer les effets et à rester disponible pour entendre ce qu'elle produit.

Cette clarté protège aussi les salariés. Elle leur permet de distinguer ce qui peut encore être discuté de ce qui a été tranché, de formuler un désaccord sans feindre l'enthousiasme et de demander des comptes sans poursuivre une abstraction. Un salarié peut comprendre une décision sans l'approuver, la mettre en œuvre loyalement tout en continuant de la contester, ou signaler qu'elle rend le travail impossible et contredit les objectifs affichés. Le désaccord n'est pas nécessairement une défaillance de la relation ; il prouve parfois que deux personnes occupent des places différentes et acceptent de les tenir sans tricher.

Entre ceux qui décident sans apparaître et ceux qui apparaissent sans pouvoir décider, l'autorité finit par n'être visible qu'au moment où elle sanctionne.

Les salariés ne craignent pas tant d'avoir un patron. Ils souffrent surtout de ne jamais savoir qui l'est.