Santé au travail : assigné à résilience

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.

Il y a des mots qu'il faudrait approcher avec lenteur.

Les tenir un instant dans la main avant de les déposer dans une phrase. Regarder d'où ils viennent, ce qu'ils ont traversé, ce qu'ils portent encore de gravité sous leur apparence désormais familière. Tous les mots ne sont pas disponibles pour l'usage courant. Certains ont une histoire trop lourde pour devenir des ornements de discours, des attendus de posture, des qualités professionnelles ou des manières élégantes de demander aux personnes de supporter davantage.

Résilience appartient à ces mots-là.

Je ne peux plus l'entendre dans le monde du travail sans éprouver un léger recul. Non parce que le mot serait faux. Non parce qu'il faudrait refuser aux êtres humains cette capacité mystérieuse à se relever, à se recomposer, à reprendre vie après ce qui les a atteints. Mais précisément parce que le mot est trop vrai, trop profond, trop lié à l'épreuve pour être convoqué sans précaution dans les couloirs de l'entreprise.

La résilience ne naît pas dans une réunion d'équipe. Elle ne sort pas d'un plan d'action. Elle ne se fabrique pas dans un module de formation, une fiche de compétences, une grille d'évaluation comportementale ou un séminaire sur l'agilité. Elle appartient d'abord à la vie lorsqu'elle a frappé trop fort. Elle appartient aux accidents, aux deuils, aux violences, aux ruptures, aux enfances cabossées, aux maladies, aux pertes irrémédiables, à ces endroits où un être humain doit inventer une manière de continuer alors que quelque chose en lui aurait pu se coucher définitivement.

C'est cela, d'abord, la résilience : non une performance, mais une traversée. Non une aptitude, mais une reconstruction. Non une qualité à développer, mais parfois une ancienne armature, forgée dans ce que la vie a imposé sans demander l'accord de personne.

Il faudrait donc lui laisser sa profondeur. Sa pudeur. Sa part de silence. Sa place dans l'intime.

Car il existe une indécence particulière à transformer un ressort de survie en injonction professionnelle. Il existe une violence discrète à demander aux salariés d'être résilients comme s'il s'agissait d'une compétence moderne, souhaitable, presque joyeuse, appelée à fluidifier les transformations et à rendre supportables les tensions du travail. Derrière le mot positif se cache parfois une demande beaucoup plus trouble : adaptez-vous encore, absorbez encore, composez avec ce qui manque, acceptez l'instabilité, faites preuve de hauteur, de recul, de souplesse, de maturité, de capacité à rebondir.

Autrement dit : trouvez en vous ce que l'organisation ne vous donne plus toujours.

C'est ici que le mot déraille.

Ce que le travail peut demander, ce qu'il ne peut pas aller chercher

Le travail peut demander beaucoup. Il serait absurde de le nier. Il demande de l'effort, de la présence, de la rigueur, de la patience, de la coopération, une capacité à supporter les contradictions ordinaires, les délais, les retours, les tensions, parfois la fatigue et l'inconfort. Aucun métier réel ne se tient dans une douceur continue. Aucun collectif ne fonctionne sans frottements. Aucune responsabilité ne s'exerce sans contraintes. Le travail n'est pas un lieu chargé d'épargner aux personnes toute peine, toute frustration, toute exigence.

Mais l'effort professionnel n'est pas la résilience.

L'adaptation à un changement n'est pas la résilience. La conscience professionnelle n'est pas la résilience. Le courage de tenir une période difficile n'est pas encore la résilience. Une entreprise peut demander une implication, une qualité, une attention, une fiabilité, une capacité à apprendre et à ajuster son activité. Elle peut demander aux salariés de travailler, de contribuer, de progresser, de répondre de ce qui leur est confié. Mais elle ne devrait pas leur demander de mobiliser les ressorts profonds qui appartiennent aux grandes épreuves de l'existence.

Il faut garder cette frontière avec une extrême netteté.

D'un côté, le travail ordinaire, avec ses efforts, ses contraintes, ses responsabilités, ses exigences légitimes. De l'autre, l'intime, avec ses blessures, ses histoires, ses deuils, ses ressources anciennes, ses mécanismes de survie, tout ce que chacun a construit pour rester debout lorsque la vie a demandé beaucoup trop. Entre les deux, une limite devrait demeurer. L'entreprise n'a pas à venir puiser là. Elle n'a pas à faire de ces ressources personnelles un mode de régulation, une attente implicite ou une réponse commode aux désordres de son organisation.

Quand l'admiration devient dangereuse

Le problème commence lorsque le vocabulaire de la résilience sert à rendre acceptable ce qui devrait être interrogé.

Une équipe absorbe des absences répétées, alors l'on admire sa capacité d'adaptation. Un manager porte seul des objectifs contradictoires, alors l'on salue sa solidité. Un salarié compense des outils défaillants, des délais impossibles, des clients agressifs, des arbitrages tardifs, alors l'on loue son engagement. Des professionnels tiennent pendant des mois dans une organisation trop serrée, trop floue, trop instable, alors l'on parle de courage collectif, de mobilisation exemplaire, de culture de l'effort.

La gratitude, parfois, arrive plus vite que la correction.

C'est là que l'admiration devient dangereuse. Ce qui devrait alerter devient admirable. Ce qui devrait conduire à revoir les charges, les effectifs, les priorités, les moyens, les pratiques de management ou les marges de manœuvre se trouve recodé en vertu individuelle. Celui qui encaisse rassure. Celle qui ne se plaint pas permet au système de garder une apparence de tenue. Le collectif qui continue donne l'illusion que l'ensemble fonctionne encore. La personne qui ne rompt pas devient la preuve vivante que la situation serait supportable.

Mais l'adaptation ne prouve jamais que le travail est soutenable.

Il est possible de s'adapter longtemps à ce qui abîme. Il est même possible d'y devenir très compétent. Certaines personnes apprennent à anticiper les demandes impossibles, à amortir les colères, à traduire les contradictions, à protéger les autres, à absorber l'urgence, à réparer discrètement les défaillances du cadre. Elles deviennent précieuses parce qu'elles savent faire tenir ce qui ne tient plus très bien. Elles répondent, relancent, expliquent, apaisent, rattrapent, terminent, recommencent. Elles conservent une tenue professionnelle impeccable, parfois même une élégance dans la manière de ne pas faire peser leur fatigue.

Puis le travail rentre avec elles.

Il rentre dans le sommeil, dans l'irritabilité, dans le silence du soir, dans la disparition de la joie, dans cette fatigue qui ne se repose plus, dans le dimanche qui se rétrécit, dans le corps qui commence à parler parce que la parole professionnelle n'a pas suffi. Rien ne s'est effondré officiellement. Aucun événement spectaculaire n'a eu lieu. La personne a simplement payé longtemps, avec ses ressources les plus profondes, le coût d'un travail devenu trop dépendant de sa capacité à tenir.

Appeler cela résilience revient alors à embellir le prélèvement.

Le mot donne une noblesse à ce qui devrait inquiéter. Il transforme l'usure en qualité. Il transforme la surcharge en défi. Il transforme l'abandon en autonomie. Il transforme l'instabilité en agilité. Il transforme l'épuisement contenu en maturité professionnelle. Il permet de raconter une belle histoire là où il faudrait parfois produire un diagnostic beaucoup moins flatteur sur l'organisation du travail.

La politesse du déni

Car la santé au travail ne consiste pas à fabriquer des salariés capables de survivre à tout. Elle ne consiste pas à apprendre aux personnes à mieux respirer dans une organisation qui les étouffe, à mieux prioriser lorsque toutes les priorités sont déclarées urgentes, à mieux poser leurs limites dans un système qui récompense ceux qui les dépassent, à mieux gérer leur stress lorsque la charge, les moyens ou les conflits ne sont pas traités.

La santé au travail commence ailleurs.

Elle commence lorsque l'entreprise accepte de regarder ce qu'elle demande réellement. Pas seulement ce qui figure dans les fiches de poste, les objectifs ou les organigrammes, mais ce qui se dépose chaque jour dans l'activité : les tâches ajoutées, les absences compensées, les urgences devenues habitudes, les contradictions absorbées, les tensions non régulées, les décisions repoussées, les mails tardifs, les réunions inutiles, les outils qui ralentissent, les postes qui tiennent grâce à des débordements jamais reconnus.

Elle commence lorsque le sujet cesse d'être ramené à la seule psychologie des individus. Bien sûr, chacun travaille avec son histoire, son caractère, ses forces, ses fragilités, son rapport au conflit, sa manière d'habiter l'effort. Mais une organisation sérieuse ne peut pas se contenter de demander aux personnes de mieux gérer ce que le travail produit en elles. Elle doit regarder ce qu'elle produit elle-même par ses choix, ses silences, ses contradictions, ses retards d'arbitrage, ses impensés, ses renoncements.

Il est beaucoup plus simple de parler de résilience que de parler de charge.

Plus simple de parler d'agilité que d'instabilité organisée. Plus simple de parler de prise de recul que d'objectifs incompatibles. Plus simple de parler de posture que de manque de moyens. Plus simple de parler d'autonomie que de solitude. Plus simple de parler de capacité à rebondir que de reconnaître que certaines personnes sont tombées parce que le cadre n'a pas tenu.

La résilience devient alors une politesse du déni.

Elle permet de demander beaucoup sans avoir l'air de durcir. Elle donne au renoncement organisationnel une couleur positive. Elle évite de dire trop clairement : nous n'avons pas remplacé, nous n'avons pas arbitré, nous n'avons pas soutenu, nous n'avons pas clarifié, nous n'avons pas traité, mais nous espérons que vous trouverez en vous de quoi continuer.

Cette attente est d'autant plus puissante qu'elle se présente rarement comme une contrainte. Elle arrive par la confiance. Par la reconnaissance. Par le sens du métier. Par l'appel au collectif. Par des phrases apparemment belles : nous savons pouvoir compter sur vous ; vous avez toujours su faire face ; votre engagement est précieux ; cette période demande à chacun de prendre sa part.

Ces mots peuvent être sincères. Mais ils deviennent dangereux lorsqu'ils installent une évidence : puisque vous avez tenu hier, vous tiendrez demain.

La force passée devient une dette future.

La solidité comme piège

C'est ainsi que certains salariés se retrouvent assignés à résilience. Assignés à leur capacité de tenir. Assignés à l'image de solidité qu'ils ont donnée. Assignés à leur loyauté. Assignés à leur conscience professionnelle. Assignés à cette place étrange où leur valeur semble dépendre de leur aptitude à absorber sans rompre. Derrière le compliment, une capture peut s'installer. Celui qui tient devient celui à qui l'on peut encore demander. Celle qui ne tombe pas devient celle qui peut porter davantage. Le service qui se débrouille devient celui que l'on renforce le moins, précisément parce qu'il trouve toujours une solution.

Les plus solides deviennent alors les plus exposés.

Ils demandent de l'aide plus tard. Ils contestent moins vite. Ils ont honte de ne plus y arriver. Ils craignent de décevoir l'image construite autour d'eux. Ils savent que l'organisation compte sur leur capacité à encaisser, et cette confiance les enferme autant qu'elle les valorise. Le jour où ils vacillent, chacun découvre avec étonnement qu'ils avaient, eux aussi, un corps, des limites, une vie hors du travail, une fatigue accumulée, une part intime que la fonction ne pouvait pas indéfiniment mobiliser.

Il faudrait pourtant le savoir avant l'effondrement.

Une personne qui tient n'est pas nécessairement une personne qui va bien. Une équipe qui continue n'est pas nécessairement une équipe préservée. Un service qui absorbe n'est pas nécessairement un service correctement dimensionné. Un manager qui ne se plaint pas n'est pas nécessairement un manager soutenu. La tenue peut masquer la détresse. Le professionnalisme peut recouvrir l'épuisement. La loyauté peut retarder l'alerte. L'endurance peut donner à l'organisation le temps de ne pas se transformer.

Voilà pourquoi le mot résilience doit être manié avec une grande prudence dans le monde du travail.

Il ne s'agit pas d'interdire aux personnes de se reconnaître elles-mêmes résilientes lorsqu'elles traversent une épreuve. Ce mot peut leur appartenir, si elles le choisissent. Il peut dire quelque chose de leur chemin, de leur relèvement, de leur manière singulière de continuer après une blessure. Mais l'entreprise ne devrait pas le prescrire. Elle ne devrait pas le réclamer. Elle ne devrait pas l'attendre. Elle ne devrait pas l'inscrire comme une qualité souhaitable dans un paysage professionnel qui a surtout besoin de moyens, de limites, d'arbitrages et de responsabilités assumées.

La résilience appartient à l'intime parce qu'elle touche à ce que chacun a dû sauver de lui-même.

Le travail, lui, appartient à un autre ordre. Il peut être exigeant, parfois dur, parfois intense, parfois conflictuel. Mais cette exigence doit rester professionnelle, donc organisée, discutée, soutenue, limitée, reconnue. Elle doit porter sur le travail, non sur la capacité des personnes à survivre intérieurement à ce que le travail leur fait. Elle doit demander une contribution, pas une réparation de soi. Elle doit solliciter des compétences, pas des blessures anciennes. Elle doit appeler l'engagement, pas le sacrifice silencieux.

Défaire la confusion

Il faut donc défaire cette confusion avant qu'elle ne devienne trop confortable.

Demander à un salarié d'être adaptable n'est pas la même chose que lui demander d'être résilient. Demander à une équipe de traverser une période difficile n'est pas la même chose que lui demander de supporter durablement l'insupportable. Demander de l'effort n'est pas demander une armure. Demander de la coopération n'est pas demander l'effacement des limites. Demander de tenir un cadre professionnel n'est pas demander à chacun de puiser dans les profondeurs de son histoire personnelle pour compenser l'absence de cadre.

Le travail peut réclamer une part de nous. Il ne devrait jamais réclamer nos ressorts de survie.

Cette phrase devrait suffire à remettre le mot à sa place.

Une entreprise adulte n'a pas besoin de célébrer la résilience de ceux qu'elle épuise. Elle a besoin de comprendre ce qui les épuise. Elle n'a pas besoin d'admirer la capacité d'absorption de ses salariés. Elle a besoin de réduire ce qu'ils doivent absorber. Elle n'a pas besoin de produire des récits héroïques autour de celles et ceux qui tiennent. Elle a besoin d'organiser le travail de manière à ce que tenir ne devienne pas un exploit quotidien.

La reconnaissance véritable commence peut-être là. Non dans le merci adressé à ceux qui ont tenu malgré tout, mais dans la correction de ce malgré tout. Non dans l'éloge du courage, mais dans l'examen de ce qui a rendu ce courage nécessaire. Non dans la célébration de l'engagement exceptionnel, mais dans la décision de ne pas faire de l'exception une méthode.

Il faudrait apprendre à remercier en transformant.

Remercier une équipe qui a tenu devrait conduire à regarder ce qu'elle a porté. Remercier un salarié solide devrait conduire à se demander ce qui a été déposé sur sa solidité. Remercier un manager exposé devrait conduire à lui donner des appuis réels. Sinon, la gratitude devient une forme élégante de prélèvement. Elle prend l'effort, elle le nomme, elle l'admire, puis elle laisse les mêmes conditions recommencer.

Ce n'est pas sérieux. Ce n'est pas juste. Ce n'est pas de la santé au travail.

La santé au travail suppose une modestie plus exigeante : ne pas demander aux personnes d'être plus fortes que l'organisation qui les abîme. Ne pas leur demander de mieux supporter ce qui devrait être limité. Ne pas faire de leur capacité à tenir la preuve que le travail est soutenable. Ne pas appeler résilience ce qui relève parfois d'une dette, d'un manque, d'un désordre ou d'une violence ordinaire trop longtemps laissée sans réponse.

Laissons donc la résilience là où elle garde sa dignité : dans l'intime, dans les histoires singulières, dans les reconstructions que personne ne peut prescrire à la place de celui qui les traverse.

Et demandons au travail autre chose.

Demandons-lui d'être clair, soutenable, organisé, exigeant sans être dévorant. Demandons-lui de poser des limites, de donner des moyens, de reconnaître les charges réelles, de soutenir les managers, d'entendre les alertes, de traiter les conflits, d'arbitrer les priorités. Demandons-lui de permettre l'effort sans réclamer l'effondrement. Demandons-lui de ne pas transformer la conscience professionnelle en variable d'ajustement, ni la solidité des personnes en ressource silencieuse.

Le travail peut demander beaucoup. Il peut demander de la rigueur, de la patience, de l'intelligence, de la coopération, du courage même. Mais il n'a pas à demander la résilience.

Car la résilience est ce que la vie, parfois, oblige à inventer lorsque quelque chose a cédé.

Le travail, lui, devrait avoir cette pudeur minimale : ne pas aller chercher si loin chez les personnes ce qu'une organisation juste devrait être capable de régler plus près d'elle-même.