Prendre des initiatives : quand l’audace doit rester à sa place

Toute ressemblance avec des situations réelles de travail est, en principe, parfaitement intentionnelle.

Je ne crois pas manquer tout à fait d'audace. Il m'arrive même d'être jugée un peu trop audacieuse, ce qui, dans certains contextes professionnels, ne signifie pas toujours que l'initiative est mauvaise. Cela peut vouloir dire qu'elle arrive trop tôt, trop franchement, trop visiblement, ou qu'elle a eu l'imprudence de déplacer une ligne avant que chacun ait eu le temps de convenir officiellement qu'une ligne devait être déplacée.

L'entreprise aime l'initiative. Elle l'appelle, l'encourage, l'inscrit dans ses fiches de poste, ses entretiens annuels, ses référentiels de compétences. Elle aime les personnes qui proposent, anticipent, débloquent, trouvent un passage lorsque la procédure indique surtout le mur.

Mais cette audace a souvent une condition implicite : rester à sa place. Qu'elle aide, oui. Qu'elle fluidifie, bien sûr. Qu'elle répare discrètement ce qui coinçait, très volontiers. Mais qu'elle ne prenne pas trop de relief. Qu'elle ne révèle pas trop clairement qu'un sujet n'avait pas été pensé, qu'un arbitrage manquait, qu'une réponse officielle arrivait trop tard, ou qu'une personne avait vu avant les autres ce que l'organisation préférait encore laisser indistinct.

C'est peut-être là que commence l'angle mort.

Prendre une initiative, ce n'est pas seulement agir. C'est parfois toucher à l'ordre discret des places : qui voit, qui propose, qui décide, qui autorise, qui reprend l'idée, qui en porte le risque, qui en récupère le bénéfice.

L'initiative n'arrive jamais dans un espace parfaitement neutre

L'initiative paraît simple lorsqu'elle reste une qualité abstraite. Elle devient beaucoup plus intéressante lorsqu'elle s'incarne dans le travail réel. Car dans le travail réel, l'initiative n'arrive jamais dans un espace parfaitement neutre. Elle surgit dans une histoire, une hiérarchie, une culture, un degré de confiance, un rapport aux erreurs, une manière plus ou moins claire de distribuer les responsabilités. Elle dépend de la place occupée, de la légitimité reconnue, de l'ancienneté, de la réputation, de la proximité avec la décision. La même idée, selon la personne qui la porte, peut être entendue comme une contribution précieuse ou comme un débordement mal calibré.

Il existe ainsi des initiatives qui rassurent. Celles qui vont dans le sens attendu. Celles qui confirment une orientation déjà souhaitée. Celles qui arrangent sans trop déplacer. Celles qui donnent au collectif l'impression agréable que l'autonomie fonctionne très bien lorsqu'elle produit exactement ce que l'organisation espérait.

Et puis il existe des initiatives plus inconfortables. Celles qui révèlent un vide. Celles qui montrent qu'un sujet aurait dû être traité plus tôt. Celles qui signalent qu'un cadre était trop flou, qu'une décision n'était pas prise, qu'une alerte n'avait pas été entendue, qu'une personne de terrain avait perçu une réalité avant qu'elle ne remonte proprement dans les circuits.

Ces initiatives-là ne sont pas forcément moins loyales. Elles sont seulement moins décoratives. Elles obligent l'organisation à regarder ce qu'elle ne voulait pas toujours voir : la lenteur d'un processus, la fragilité d'un arbitrage, l'insuffisance d'une consigne, l'écart entre le travail prescrit et le travail réel. Elles montrent que l'autonomie n'est pas seulement une jolie disposition individuelle. Elle est un révélateur du cadre.

La petite politique de l'idée

C'est ici que le discours managérial mérite d'être regardé avec un peu de précision. Demander à quelqu'un de prendre des initiatives n'a rien d'anodin. Cela revient à lui demander d'interpréter une situation, de choisir un moment, d'évaluer un risque, d'engager une part de responsabilité. Cela suppose que la personne dispose non seulement d'une capacité d'action, mais aussi d'une autorisation réelle, d'une marge reconnue, d'un droit à l'erreur suffisamment loyal pour ne pas transformer chaque écart en faute dès que le résultat devient moins confortable.

Or beaucoup d'organisations tiennent un discours très généreux sur l'initiative, tout en restant plus prudentes lorsqu'il s'agit d'en accueillir les effets. Elles veulent des salariés autonomes, mais pas imprévisibles. Des personnes force de proposition, mais sans trop bousculer la ligne. Des professionnels capables d'agir vite, mais sans exposer les lenteurs du système. Des équipes responsables, mais qui sachent encore attendre lorsque leur responsabilité commence à ressembler à une prise de pouvoir.

L'audace est encouragée, à condition de ne pas avoir l'air de s'appartenir entièrement. Elle doit pouvoir être reprise, reformulée, intégrée, parfois diluée dans une formulation collective. Une initiative trop incarnée, trop signée, trop nette dans son origine peut devenir gênante, non parce qu'elle est mauvaise, mais parce qu'elle rappelle qu'une personne a vu, nommé ou déplacé quelque chose avant que l'organisation ne soit prête à l'assumer.

Il y a là une petite politique de l'idée. Qui a le droit de voir ? Qui a le droit de proposer ? Qui a le droit d'avoir raison trop tôt ? Qui peut sortir du cadre sans être aussitôt rappelé à l'ordre ? Qui peut être audacieux sans être perçu comme imprudent, envahissant ou trop sûr de lui ?

L'initiative n'est donc pas seulement une affaire de personnalité. Elle est une affaire de place. Une initiative réussie devient volontiers une preuve d'autonomie. Une initiative imparfaite devient parfois un rappel au cadre. Entre les deux, se trouve toute la vérité d'une culture managériale.

Une personne très légitime pourra prendre une initiative et se voir reconnue pour son discernement. Une autre, moins installée, moins protégée, moins attendue à cet endroit-là, prendra peut-être la même initiative et devra ensuite expliquer pourquoi elle a cru pouvoir le faire. L'entreprise ne distribue pas toujours également le droit d'oser.

Ce droit se gagne, parfois. Il se prête, souvent. Il se retire, aussi. Il dépend de la confiance disponible. Et la confiance, dans les organisations, n'est jamais un mot vague. Elle se vérifie dans les moments où l'initiative ne produit pas exactement ce qui était espéré. Lorsque tout réussit, la confiance est facile. Lorsque le réel résiste, lorsque l'action doit être reprise, expliquée, ajustée, alors l'organisation révèle ce qu'elle protège réellement : l'élan ou seulement le résultat.

L'initiative comme matériau de diagnostic

Car une organisation qui encourage l'initiative doit accepter que celle-ci ne soit pas toujours parfaitement lisse. Une initiative réelle comporte une part d'interprétation. Elle n'est pas une exécution plus rapide de ce qui était déjà prévu. Elle contient toujours un léger déplacement : un choix, une lecture, une prise de responsabilité, parfois même une manière de dire que le cadre ne suffisait pas.

Cela ne signifie pas que toute initiative soit juste. Il existe des initiatives mal préparées, solitaires, imprudentes, narcissiques, inutiles, parfois dangereuses. Il existe des personnes qui confondent autonomie et contournement, audace et précipitation, discernement et besoin de se rendre indispensables. Il serait naïf de croire que toute sortie du cadre témoigne d'une intelligence supérieure du réel.

Mais il serait tout aussi pauvre de considérer que toute initiative dérangeante est un problème de posture.

La question n'est donc pas de célébrer l'initiative en bloc. La question est d'apprendre à la lire. Qu'a-t-elle révélé ? Qu'a-t-elle permis ? Qu'a-t-elle déplacé ? Quel risque a-t-elle pris ? Était-il proportionné ? Quel cadre manquait ? Quelle décision tardait ? Quelle information n'avait pas circulé ? Quelle marge d'action était supposée, mais jamais formulée ?

Une initiative est souvent un matériau de diagnostic. Elle raconte quelque chose de l'organisation qui la reçoit. Elle dit les délais, les zones floues, les circuits trop longs, les responsabilités trop implicites, les endroits où le terrain a dû inventer parce que la prescription ne suffisait plus. Elle peut révéler une compétence. Elle peut aussi révéler une faille. Parfois les deux.

Encore faut-il que l'organisation accepte de l'examiner autrement que comme un simple comportement individuel. Lorsqu'un salarié prend une initiative, il ne met pas seulement en jeu son tempérament. Il expose une articulation entre son intelligence de situation et le cadre dans lequel il travaille. Si l'initiative est utile, il serait juste de reconnaître la personne. Si elle est maladroite mais loyale, il serait utile de comprendre ce qu'elle a tenté de résoudre. Si elle est vraiment inadaptée, il faut la reprendre sans ambiguïté, mais sans oublier de vérifier ce que le cadre avait rendu possible, flou ou nécessaire.

Reprendre une initiative ne signifie pas écraser celui qui l'a prise. Corriger n'est pas humilier. Recadrer n'est pas disqualifier.

Une organisation mature sait distinguer l'audace mal orientée de l'imprudence fautive, l'intelligence de situation de la prise de pouvoir, le contournement utile du contournement dangereux. Elle sait surtout que les initiatives ne naissent pas dans le vide : elles poussent dans les marges que l'entreprise a laissées, parfois volontairement, parfois par oubli.

La fatigue de l'initiative — et la mémoire des collectifs

Il existe aussi une fatigue de l'initiative. Elle touche celles et ceux qui ont proposé plusieurs fois, alerté plusieurs fois, tenté plusieurs fois, sans retour clair, sans décision, sans reconnaissance, ou avec cette forme polie d'intérêt qui permet d'accueillir une idée sans avoir à lui donner de suite. À force, les personnes comprennent. Elles deviennent prudentes. Elles gardent leurs intuitions pour elles. Elles attendent que le sujet soit officiellement ouvert. Elles ne veulent plus avoir raison trop tôt.

Nous appelons parfois cela du désengagement. Il s'agit parfois d'une mémoire.

Les collectifs se souviennent très bien de ce qui est arrivé aux initiatives précédentes. Ils savent si les idées ont été réellement étudiées ou simplement remerciées. Ils savent si l'audace a été protégée ou récupérée. Ils savent si les erreurs ont été travaillées ou utilisées comme avertissement. Ils savent si l'entreprise veut vraiment des propositions, ou si elle préfère seulement que les salariés donnent une forme participative à des décisions déjà cadrées.

Cette mémoire influence la suite. Une équipe qui ne propose plus n'est pas toujours une équipe sans idées. C'est parfois une équipe instruite par l'usage qui a été fait de ses idées.

Il faudrait donc se méfier des injonctions trop simples. "Soyez force de proposition." La phrase est belle, mais elle demande des preuves. Qu'est-ce qui est ouvert ? Quel risque est acceptable ? Qui protège la personne si l'essai ne fonctionne pas ? Qui reprend l'idée si elle fonctionne ? Qui en reconnaît l'origine ? Qui en porte la charge ? Qui en assume les conséquences ?

Sans ces réponses, l'initiative devient une invitation un peu imprudente adressée à des personnes que l'organisation ne couvrira peut-être pas. L'audace, alors, reste à sa place. Elle devient discrète, convenable, soluble. Elle ne se risque plus trop loin. Elle propose ce qui peut être entendu. Elle ajuste ce qui ne dérange pas. Et l'entreprise peut continuer à regretter que les personnes manquent d'initiative — avec une sincérité parfaite, parfois.

C'est ce qui rend le sujet si intéressant : les organisations ne sont pas toujours de mauvaise foi. Elles veulent vraiment que les salariés s'engagent, proposent, anticipent. Mais elles sous-estiment parfois ce que cette demande implique. Prendre une initiative, ce n'est pas seulement apporter une idée. C'est s'exposer. C'est accepter que son jugement devienne visible. C'est avancer avant que le collectif ne soit entièrement aligné. C'est prendre le risque d'avoir été trop tôt, trop loin, trop seul, ou simplement trop identifiable.

L'entreprise, de son côté, doit accepter d'être un peu déplacée par ce qu'elle encourage. Elle ne peut pas vouloir l'initiative uniquement lorsqu'elle confirme le cadre. Elle doit pouvoir accueillir ce qui le questionne. Elle ne peut pas réclamer de l'autonomie et ne protéger que l'obéissance bien présentée. Elle ne peut pas louer l'audace et s'inquiéter dès qu'elle devient lisible.

La vraie initiative n'est pas forcément bruyante. Elle peut être modeste, quotidienne, presque invisible. Choisir de traiter un sujet avant qu'il ne devienne crise. Appeler plutôt que laisser un mail durcir une situation. Alerter autrement. Décider, à son niveau, de ne pas laisser une difficulté se perdre dans l'attente. Ces gestes ne font pas toujours événement. Ils font travail.

Ils montrent que les salariés ne sont pas seulement des exécutants du cadre, mais aussi des interprètes du réel. Et dans toute organisation vivante, cette interprétation est indispensable. Les procédures ne voient pas tout. Les tableaux de bord ne sentent pas tout. Les circuits de validation ne peuvent pas toujours précéder la réalité. Il faut donc des personnes capables de discerner, d'ajuster, de proposer, de prendre une part de risque raisonnable.

Mais il faut aussi que cette part de risque soit partagée. L'initiative ne devrait pas être un courage solitaire. Elle devrait être un pacte. Un pacte entre une organisation et ceux qui travaillent pour elle : vous pouvez agir dans ces marges ; vous pouvez proposer sans être suspectés ; vous pouvez essayer sans être abandonnés ; vous pouvez nommer ce qui ne va pas sans devenir le problème ; vous pouvez déplacer une ligne si le réel l'exige, et nous accepterons de regarder ce déplacement comme une information avant de le traiter comme un écart.

C'est peut-être cela, le véritable droit à l'initiative. Non pas une liberté sans cadre. Mais un cadre assez loyal pour que l'audace ne soit pas condamnée à rester décorative.

Une organisation qui veut vraiment des initiatives ne doit donc pas seulement encourager les personnes à oser. Elle doit clarifier ce qu'elle autorise, soutenir ce qu'elle appelle, reconnaître ce qu'elle utilise, et assumer que l'initiative, lorsqu'elle est réelle, peut parfois lui apprendre quelque chose sur elle-même.

Car l'audace n'est pas toujours là pour faire joli dans les référentiels.

Elle est parfois là pour montrer que le cadre mérite d'être repris.

Et c'est sans doute pour cela qu'elle doit souvent rester à sa place — parce que, lorsqu'elle en sort, elle révèle la place que chacun occupait sans toujours vouloir la regarder.