Droit à l’erreur. Sauf erreur.

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.

Une erreur ne raconte jamais seulement ce qui a été raté. Elle révèle aussi ce qu'une organisation accepte de voir, la manière dont elle distribue la responsabilité, ce qu'elle pardonne à certains et retient durablement contre d'autres. Tant qu'elle demeure une idée, l'erreur est volontiers féconde, apprenante, presque sympathique. Lorsqu'elle prend un nom, une date, un coût et parfois un visage, la philosophie devient soudain plus exigeante. C'est là que le sujet commence vraiment.

« Je crois que je me suis trompé. »

Il y a des phrases qui modifient légèrement la température d'une pièce. Celle-ci en fait partie. Elle peut être dite à voix basse devant un écran, déposée au milieu d'une réunion, envoyée par message avec ces trois petits points que nous utilisons lorsque nous aimerions encore pouvoir retenir ce qui vient de partir. À peine prononcée, elle déclenche une mécanique assez fascinante : quelqu'un relève la tête, une mémoire se met à chercher ce que cela pourrait entraîner, chacun tente de comprendre si l'erreur est encore récupérable et, pendant quelques secondes, la personne qui vient de parler cesse presque d'être seulement celle qu'elle était pour devenir celle qui s'est trompée.

C'est rapide, une réputation, et c'est précisément ce petit basculement entre un acte et celui qui l'a commis qui m'intéresse. Nous savons parfaitement dire qu'il faut apprendre de ses erreurs, encourager l'initiative, autoriser l'essai, accepter qu'innover comporte une part d'incertitude. Nous avons même enrichi le vocabulaire : test and learn, droit à l'échec, culture apprenante, audace, expérimentation. L'époque professionnelle aime assez bien l'erreur lorsqu'elle arrive sous forme de concept. Elle devient moins séduisante avec une mauvaise pièce jointe envoyée à deux cents personnes, une commande mal passée, un calcul faux, un client contrarié ou une décision dont personne ne sait encore très bien comment réparer les conséquences.

L'erreur réelle possède ce défaut de fabrication : elle arrive avant la leçon que nous aimerions en tirer, et surtout elle arrive mal rangée. « Se tromper » recouvre des réalités qui n'ont parfois presque rien en commun. Une personne peut mal saisir une donnée, méconnaître une règle qu'elle n'a jamais apprise, prendre une décision raisonnable qui produira pourtant un mauvais résultat, choisir un raccourci parce qu'il a toujours fonctionné jusque-là, négliger une vérification connue, transgresser volontairement une consigne ou tenter quelque chose dont chacun savait dès le départ que l'issue restait incertaine. Nous pouvons appeler tout cela des erreurs si nous le souhaitons ; nous aurons alors un mot très pratique et une pensée devenue beaucoup moins précise.

Ce n'est pas une querelle de vocabulaire. Former quelqu'un qui ne savait pas, sécuriser une procédure qui prête à confusion, discuter un arbitrage discutable, rappeler une règle connue ou sanctionner une transgression volontaire sont cinq gestes différents. Les mélanger produit une organisation qui prétend traiter l'erreur alors qu'elle ne fait souvent que traiter son embarras devant ce qui vient de se passer.

La première difficulté consiste donc peut-être à résister quelques minutes à l'envie de qualifier. C'est beaucoup demander après coup, parce qu'après coup le réel acquiert une arrogance remarquable. Tout paraît soudain visible. Le signe qui aurait dû alerter devient évident, l'information manquante semble avoir été sous nos yeux, la décision correcte prend cette élégance particulière des décisions que nous n'avions pas à prendre au moment où personne ne connaissait encore la suite. Le lendemain possède toujours un avantage considérable sur la veille : il connaît la fin de l'histoire.

Nous devrions nous en méfier davantage, car une décision peut être bonne au moment où elle est prise et mal finir, tandis qu'une autre peut être parfaitement imprudente et réussir. Le résultat ne suffit donc pas à raconter la qualité du raisonnement qui l'a précédé. Pourtant, nous jugeons souvent l'un à travers l'autre. Un pari risqué devient visionnaire lorsqu'il rapporte ; la même audace aurait été qualifiée d'inconscience si elle avait coûté cher. Une décision prudente dont l'issue se révèle mauvaise finit rétrospectivement par sembler timorée, alors qu'elle était peut-être la plus raisonnable avec les informations disponibles. La chance possède ainsi une curieuse capacité à se faire passer pour de la compétence, et la malchance pour de l'incompétence.

C'est particulièrement inconfortable pour les métiers dans lesquels décider fait précisément partie du travail. Nous demandons aux personnes de prendre des initiatives, d'exercer leur jugement, de ne pas remonter chaque difficulté à l'échelon supérieur, puis nous examinons parfois leur décision comme si elles avaient disposé, au moment de choisir, de toutes les informations que nous avons réunies après l'incident. L'autonomie devient alors un jeu assez étrange : vous êtes libre de décider, à condition d'avoir choisi ce que nous savons désormais qu'il fallait choisir.

Le véritable examen d'une erreur oblige à revenir en arrière sans tricher avec ce que nous savons maintenant. Qu'était-il raisonnablement possible de comprendre à cet instant ? Quelle information était disponible ? Quelle consigne avait été donnée ? Quel temps existait pour vérifier ? La personne pouvait-elle demander de l'aide sans être immédiatement perçue comme insuffisamment autonome ? L'outil rendait-il l'erreur difficile ou presque accueillante ? Avait-elle déjà été signalée ailleurs sans que personne ne fasse le lien ? Ces questions ne servent pas à fabriquer de l'innocence. Elles servent à fabriquer de la compréhension.

Il existe une différence considérable entre chercher qui a fait et chercher comment cela a pu arriver. Les deux questions peuvent être nécessaires, mais la première ne contient jamais automatiquement la seconde. Une personne possède souvent la dernière main sur une erreur sans en posséder toute l'histoire.

J'aime cette idée de généalogie. Une erreur a rarement seulement une cause ; elle a des parents, des grands-parents, quelques cousins éloignés et parfois une vieille histoire familiale dont personne ne parlait plus. Une procédure ambiguë rencontre une journée chargée, qui rencontre une interruption, qui rencontre un professionnel expérimenté ayant pris l'habitude de contourner une étape parce que le logiciel ralentit tout le monde depuis trois ans. Puis quelque chose échoue ce mardi-là, et le mardi reçoit soudain la responsabilité d'une histoire qui avait commencé longtemps auparavant. Cela ne signifie pas que personne n'est responsable. Cela signifie que la responsabilité ne gagne rien à être simplifiée trop tôt.

Les milieux qui ont dû penser sérieusement la sécurité l'ont compris depuis longtemps : si chaque incident se résume immédiatement à l'individu qui était au bout de la chaîne, les systèmes apprennent peu. Ils demandent davantage de vigilance, rappellent une consigne, ajoutent parfois une signature au bas d'un formulaire, puis découvrent quelques mois plus tard une variante très proche du même événement.

« Soyez vigilants » est d'ailleurs une phrase formidable. Elle possède la simplicité du conseil incontestable et l'avantage de coûter très peu à l'organisation. Lorsqu'un outil prête à confusion, soyez vigilants. Lorsque deux procédures coexistent, soyez vigilants. Lorsque les interruptions se multiplient, concentrez-vous davantage. Lorsque les effectifs manquent, redoublez d'attention. L'être humain finit par devenir cette pièce extraordinairement souple chargée de compenser en permanence les défauts de tout ce qui l'entoure, avec cette petite difficulté technique qu'il se fatigue, oublie, anticipe parfois trop vite et n'est jamais exactement identique d'un lundi à l'autre.

Une prévention sérieuse ne rêve donc pas d'un humain qui ne se trompera plus. Elle cherche aussi à construire un travail dans lequel certaines erreurs deviennent plus difficiles à commettre, plus faciles à détecter et moins graves lorsqu'elles surviennent. Ce déplacement me paraît essentiel parce qu'il évite les deux caricatures habituelles. La première consiste à individualiser presque tout : quelqu'un a mal fait, rappelons-lui de mieux faire. La seconde consiste à attribuer presque tout au système, jusqu'à faire disparaître la capacité personnelle de choisir, d'apprendre et parfois de persister dans un comportement manifestement inadéquat.

Le réel est moins confortable et oblige à tenir les deux. Il faut pouvoir reconnaître qu'une procédure était mauvaise et que la personne aurait tout de même dû vérifier ; qu'une charge excessive augmente le risque d'erreur sans rendre toutes les erreurs inévitables ; qu'un management peu disponible explique une partie d'une difficulté sans exonérer quelqu'un de sa responsabilité professionnelle ; qu'un salarié a le droit d'apprendre, mais aussi l'obligation de faire quelque chose de ce qu'il a appris.

C'est là que le « droit à l'erreur » commence à perdre sa douceur de slogan. Un droit à l'erreur qui signifierait que toute erreur doit être excusée serait assez vite invivable pour ceux qui en subissent les conséquences. Celui qui reçoit le mauvais virement, reprend le dossier, répare la machine, rassure le client ou refait le travail n'éprouve pas nécessairement la même fascination pédagogique pour l'échec que celui qui prépare ensuite le séminaire sur l'apprentissage.

L'erreur n'est pas bonne parce qu'elle apprend quelque chose. Elle devient seulement moins inutile lorsque quelque chose en est réellement appris.

Et cette précision en amène une autre : combien de fois avons-nous le droit de nous tromper ? La question est moins simple qu'elle n'en a l'air. Une erreur répétée peut dire qu'une personne n'a pas intégré ce qui lui a été expliqué. Elle peut aussi dire que l'explication n'était pas suffisante, que l'outil continue à produire la confusion, que la charge n'a pas changé ou que le collectif a corrigé l'incident sans corriger ce qui le rendait probable. Le fait qu'une erreur se répète ne désigne donc pas automatiquement celui qu'il faudrait blâmer ; mais il oblige, cette fois, à ne plus se satisfaire du premier récit.

À un moment, apprendre doit laisser une trace, chez celui qui s'est trompé, bien sûr, mais aussi dans l'organisation. Si un incident donne lieu à trois réunions, deux comptes rendus, une analyse détaillée et qu'absolument rien dans le travail ne change ensuite, il est possible que l'entreprise ait surtout appris à commenter l'erreur.

Nous avons d'ailleurs une curieuse passion pour le retour d'expérience lorsqu'il ne revient pas trop fortement sur l'expérience. Il permet de produire une chronologie, quelques causes, des recommandations et parfois la très jolie mention « vigilance accrue ». Le document est propre, chacun a participé, la leçon semble tirée. Puis le quotidien reprend possession du sujet, avec ses contraintes, ses urgences et ses arbitrages précédents. L'apprentissage organisationnel ne se mesure pourtant pas à la qualité de la réunion qui suit l'erreur ; il se mesure à ce qui devient différent lorsqu'une situation proche se présente à nouveau.

Il faut également regarder qui possède le droit de se tromper, parce que ce droit n'est pas distribué aussi équitablement que nos valeurs pourraient le laisser croire. Certains salariés disposent d'un capital d'erreur confortable. Leur compétence est déjà reconnue, leur réputation solide, leur utilité incontestée. Lorsqu'ils se trompent, l'événement reste volontiers un accident de parcours. D'autres ont un compte beaucoup moins approvisionné. La personne nouvellement arrivée, celle dont les performances ont déjà été interrogées, celui que l'équipe trouve brouillon ou la salariée dont l'autonomie fait question peuvent voir chaque nouvel incident rejoindre immédiatement les précédents.

L'erreur n'arrive jamais tout à fait seule. Elle rencontre une réputation.

C'est là que les choses deviennent délicates, car cette réputation peut être fondée sur des faits réels. Il serait absurde de prétendre que l'historique d'une personne ne doit jamais compter. Mais il peut aussi fonctionner comme une paire de lunettes : ce qui confirme ce que nous pensions déjà devient très visible ; ce qui le contredit beaucoup moins. Une erreur isolée prouve alors le manque de rigueur que nous avions déjà diagnostiqué, tandis que dix journées de travail impeccable n'auront jamais exactement la même force narrative.

La hiérarchie ajoute sa propre grammaire. Une erreur d'exécution porte souvent un nom très simple : erreur. Un chiffre a été mal saisi, une échéance oubliée, une mauvaise version envoyée. Plus nous remontons vers des décisions complexes, plus le vocabulaire devient sophistiqué. Une hypothèse stratégique n'a pas produit les résultats espérés. Le contexte s'est retourné. Le marché n'a pas répondu comme attendu. Il a fallu réorienter.

Tout cela peut être parfaitement juste. Une décision de direction ne se juge effectivement pas comme une mauvaise saisie comptable. Mais la langue raconte parfois quelque chose de la manière dont nous distribuons la dignité de nous tromper : certains font des erreurs ; d'autres prennent des paris qui n'ont pas payé.

Je ne suis pas certaine que nous puissions parler sérieusement de droit à l'erreur sans regarder cette asymétrie. Il en existe une autre, plus discrète encore : nous tolérons souvent mieux l'erreur de celui qui nous ressemble. Celui qui prend un risque que nous aurions pris nous paraît audacieux ; celui qui choisit une autre voie nous semble imprudent. Nous comprenons facilement le raisonnement qui nous ressemble, beaucoup moins celui qui partait d'autres priorités, d'une autre expérience ou simplement d'une autre manière de lire la situation.

Une culture de l'erreur est donc aussi une culture du désaccord cognitif : accepter que quelqu'un ait pu raisonnablement arriver ailleurs que nous sans être pour autant stupide, négligent ou dangereux. Cela ne veut pas dire renoncer à juger. Au contraire. Cela demande de juger mieux.

Une organisation juste devrait pouvoir distinguer la maladresse de la négligence, l'apprentissage de la répétition, la prise de risque raisonnable de l'imprudence, la décision incertaine de la violation consciente d'une règle essentielle. Elle devrait également pouvoir modifier sa réponse lorsque de nouvelles informations apparaissent. La justesse ne consiste pas à ne jamais sanctionner ; elle consiste à éviter que la sanction serve de raccourci à l'analyse.

Ce point me paraît particulièrement important pour la santé au travail. Une culture dans laquelle toute erreur menace immédiatement la réputation pousse les personnes à se protéger avant de protéger le système. Nous minimisons, taisons, corrigeons discrètement, espérons que personne n'a vu. Non parce que nous serions moralement défaillants, mais parce que les êtres humains apprennent assez vite ce qu'il leur coûte de parler.

Or une erreur cachée ne disparaît pas. Elle devient simplement une information dont l'organisation s'est privée.

C'est peut-être l'un des paradoxes les plus sérieux du sujet : une entreprise peut vouloir tellement éviter les erreurs qu'elle finit par empêcher de les connaître. Elle obtient alors une belle apparence de fiabilité, construite en partie sur ce que chacun a appris à réparer en silence.

Les plus consciencieux sont souvent excellents à ce jeu. Ils corrigent avant que quelqu'un ne voie, restent plus tard, revérifient, rattrapent. Leur professionnalisme protège l'activité, mais il peut également priver le collectif d'une information essentielle : quelque chose dans le travail permet ou favorise ces écarts. Le système semble fiable parce que certains compensent ses fragilités.

J'y vois un lien assez profond avec notre manière générale de regarder le travail : ce qui tient attire beaucoup moins l'attention que ce qui casse, mais ce qui tient peut parfois tenir grâce à des efforts invisibles qui empêchent précisément la fragilité d'apparaître. Une erreur presque commise, rattrapée de justesse, vaut alors beaucoup plus qu'un simple « plus de peur que de mal ». Elle raconte quelque chose avant que le dommage n'ait eu besoin de le démontrer.

Encore faut-il avoir le droit de la raconter.

Voilà peut-être ce que je voudrais conserver de cette expression un peu usée de « droit à l'erreur ». Non l'idée confortable selon laquelle nous serions tous autorisés à nous tromper sans conséquence, mais celle d'un droit à ce que l'erreur soit examinée avant d'être transformée en identité.

Le droit de dire ce qui s'est passé ; que soient regardés le contexte, les moyens, les informations disponibles et la part du système ; que la réponse soit proportionnée, ce qui implique que certaines erreurs appelleront une formation, d'autres une modification de l'organisation, d'autres encore un rappel ferme et quelques-unes, effectivement, autre chose si les faits révèlent qu'il ne s'agissait plus simplement d'une erreur.

En retour, ce droit oblige. Il oblige celui qui s'est trompé à ne pas transformer l'erreur en abri permanent, à reconnaître, apprendre, signaler, corriger. Il oblige le manager à résister à la réponse immédiate lorsque quelques minutes d'instruction changeraient peut-être complètement le diagnostic. Il oblige enfin l'organisation à accepter cette idée particulièrement désagréable : il arrive qu'une erreur individuelle lui apprenne quelque chose sur elle-même.

C'est probablement pour cette raison que le sujet est moins consensuel qu'il n'en a l'air. Nous voulons bien apprendre des erreurs à condition que la leçon n'oblige pas toujours à modifier le système. Nous voulons bien encourager l'initiative à condition que ses conséquences restent maîtrisées. Nous voulons bien de l'audace, mais nous préférons naturellement celle dont nous savons déjà qu'elle va réussir. Nous aimerions, en somme, bénéficier de tout ce que produit l'incertitude sans avoir à vivre avec elle.

C'est humain, mais ce n'est pas encore un droit à l'erreur.

Celui-ci se mesure ailleurs, dans un endroit beaucoup moins spectaculaire qu'une charte d'entreprise ou une conférence sur l'innovation. Il se mesure dans les quelques secondes qui suivent une phrase prononcée un peu plus bas que les autres : « Je crois que je me suis trompé. » À cet instant précis, rien n'est encore appris, rien n'est excusé et rien n'est condamné. Une organisation dispose seulement d'un choix minuscule mais décisif : commencer par chercher ce que cette phrase révèle, ou décider immédiatement ce qu'elle dit de celui qui vient de la prononcer.

Peut-être que le véritable droit à l'erreur tient finalement dans cette capacité à ne pas lui faire dire davantage qu'elle ne dit. Une erreur peut appeler une correction, une explication, un apprentissage, parfois un recadrage ; elle ne devient pas, par elle-même, une faute. Encore faut-il prendre le temps de comprendre ce qui s'est passé, ce qui était connu, possible, évitable, et ce qui relève réellement de la responsabilité de chacun.

Le droit à l'erreur n'efface donc pas les responsabilités. Il exige simplement qu'elles ne soient pas distribuées avant que le réel ait été suffisamment regardé. Il laisse à l'erreur son statut d'erreur tant que rien ne justifie d'en faire autre chose, et à celui qui l'a commise la possibilité de rester un professionnel capable d'apprendre plutôt que de devenir, tout entier, le résumé de ce qu'il vient de rater.

Sauf erreur, c'est peut-être déjà beaucoup.