Bienveillance, bientraitance. Ce que le « bien » cache dans son ventre.

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.

Le « bien » a quelque chose de rassurant. Placé devant un mot, il semble presque lui délivrer un certificat de moralité avant examen : bien-être, bienveillance, bienfaisance. La bientraitance est venue plus tard rejoindre cette famille dont le préfixe paraît déjà promettre la bonne direction. Et pourtant, à force de voir circuler bienveillance et bientraitance dans le soin, l'accompagnement, le management, la prévention ou les politiques RH, une légère confusion s'est installée. Les deux mots voisinent, se croisent, s'empruntent parfois leurs places, jusqu'à donner l'impression qu'ils désignent à peu près la même chose dès lors qu'il s'agit de « faire bien ». Ce n'est pas tout à fait vrai. Alors, plutôt que de les laisser poursuivre tranquillement leur carrière de mots irréprochables, j'aimerais les ouvrir au scalpel, avec une précision chirurgicale, regarder ce qui se cache dans leur ventre et comprendre ce que chacun exige réellement. Non pour mesurer la vertu des autres, exercice toujours assez confortable, mais pour voir ce que ces deux mots viennent interroger dans nos propres façons de vouloir, de décider, d'accompagner et de traiter.

La bienveillance a eu le temps de vivre. Le mot apparaît en français dès le XIIe siècle pour désigner une disposition favorable envers quelqu'un. Son histoire conserve même une acception ancienne, relevée au XVIIe siècle, où cette disposition favorable allait d'un supérieur vers un inférieur. Le sens contemporain ne porte évidemment plus cette hiérarchie comme une définition, mais la trace est intéressante : derrière bienveillance, il y a celui qui veille avec faveur sur quelqu'un, et donc, discrètement, la possibilité que l'un des deux sache un peu mieux que l'autre ce qui serait bon pour lui.

« Je veux ton bien » est d'ailleurs une phrase beaucoup moins innocente qu'elle n'en a l'air. Elle peut contenir de l'amour, de l'attention, de l'expérience, une véritable sollicitude et, dans certaines circonstances, une remarquable capacité à devenir envahissante. Combien de décisions prises pour protéger, de conseils insistants pour éviter une erreur, de vérités retenues afin d'épargner, de solutions déjà prêtes parce que nous avions compris avant celui qui nous parlait ? Rien de tout cela ne suppose une mauvaise intention. C'est même précisément ce qui rend la question intéressante : nous pouvons vouloir sincèrement le bien de quelqu'un et commencer, sans nous en apercevoir, à vouloir ce bien un peu trop à sa place.

La bienveillance contient donc une disposition précieuse, mais elle ne suffit pas à résoudre la question de ses effets. Je peux écouter avec douceur et ne rien entendre de ce qui dérange mon analyse. Je peux parler avec beaucoup de considération tout en maintenant une décision que je n'ai jamais réellement remise en discussion. Je peux protéger quelqu'un jusqu'à lui retirer une marge de choix, ménager jusqu'à ne plus dire, accompagner jusqu'à conduire à sa place. L'intention demeure favorable ; l'expérience de celui qui la reçoit peut être tout autre.

C'est sans doute ici que la bientraitance commence à déplacer le regard.

Le mot est beaucoup plus jeune. Il apparaît dans les années 1990, notamment dans le cadre des travaux autour de l'« Opération pouponnières », avant de circuler dans les champs de l'enfance, de la gérontologie, du médico-social puis du sanitaire. Sa jeunesse n'est pas anecdotique : il naît justement d'une volonté de ne plus regarder seulement l'absence de mauvais traitements, mais les conditions concrètes permettant de prendre soin autrement.

En 2008, l'ANESM, dont les missions ont depuis rejoint la Haute Autorité de santé, en donne une définition qui mérite qu'un monde du travail parfois très prompt à emprunter le vocabulaire du soin s'y attarde un instant. La bientraitance est envisagée comme une démarche collective, orientée vers l'accompagnement le plus juste possible, dans le respect des choix de la personne et l'adaptation à ses besoins. Parmi les repères proposés figurent sa place comme coauteur de son parcours, la qualité du lien, l'ouverture de l'organisation aux contributions susceptibles d'améliorer les pratiques, mais aussi le soutien apporté aux professionnels eux-mêmes.

Le glissement entre les deux mots devient alors beaucoup plus net. La bienveillance nous renseigne d'abord sur la disposition depuis laquelle nous agissons ; la bientraitance nous oblige davantage à regarder la manière dont l'action se construit, ce qu'elle produit et les conditions qui permettent de la tenir. Il ne s'agit pas de tracer entre les deux une frontière de douanier. Une pratique bientraitante peut évidemment être nourrie de bienveillance, et une bienveillance authentique peut conduire à des actes parfaitement ajustés. Mais elles ne répondent pas exactement à la même question.

La première peut me permettre de dire : je veux son bien. La seconde vient immédiatement gâcher la tranquillité de la phrase : très bien, mais comment le sais-tu, quelle place lui as-tu laissée, qu'as-tu effectivement fait et qu'est-ce que cela produit ?

C'est à cet endroit que notre petit préfixe commence à montrer ce qu'il cachait dans son ventre : une question de pouvoir.

Le « bien » n'existe jamais tout seul. Quelqu'un le définit. Dans une relation parfaitement égalitaire, cette définition peut déjà être discutée. Dès qu'une asymétrie s'installe, elle mérite davantage encore d'être regardée. Le médecin sait, mais le patient vit. Le professionnel accompagne, mais l'usager demeure sujet de son histoire. Le parent protège, mais l'enfant grandit. Le manager possède une responsabilité hiérarchique, mais le salarié connaît une partie du travail que son manager ne peut voir exactement depuis sa place. Les compétences ne sont pas les mêmes, les responsabilités non plus, et cela ne disparaît pas dans une jolie horizontalité de principe. La difficulté consiste précisément à exercer sa responsabilité sans transformer sa position en privilège permanent de définir le bien de l'autre.

Le monde du travail offre à cette difficulté un terrain magnifique.

La bienveillance y est devenue presque une qualité de fonction. Nous souhaitons un management bienveillant, des relations bienveillantes, une communication bienveillante, des transformations bienveillantes. L'intention est difficilement contestable. Il faudrait être d'une humeur particulièrement mauvaise pour revendiquer le management malveillant comme projet stratégique. Mais à force d'installer le mot partout, nous risquons de lui demander d'accomplir un travail qu'il ne peut pas faire.

Une organisation peut être pleine de personnes bienveillantes et produire des situations profondément éprouvantes.

Il suffit que les objectifs soient incompatibles avec les moyens, que les délais rendent le travail correct presque impossible, qu'un poste vacant soit absorbé durablement par les autres, qu'une décision ne puisse plus être discutée à l'endroit où elle produit ses effets. Le manager peut écouter avec une attention parfaite, les collègues s'entraider, les RH chercher sincèrement des aménagements, le service social soutenir, la santé au travail alerter. Il se peut même que tout le monde fasse humainement de son mieux et que le travail reste, matériellement, mal organisé.

Cette possibilité est essentielle parce qu'elle nous sort de la morale individuelle. La qualité d'un système ne peut pas être déduite de la qualité morale de ceux qui essaient de le faire tenir.

Nous savons pourtant combien cette confusion est tentante. Un manager apprécié amortit beaucoup. Il explique une décision difficile, négocie un délai, reprend une charge, protège son équipe d'une injonction inutile, réorganise discrètement, absorbe une tension avant qu'elle ne descende davantage. Toutes ces actions comptent, et il serait absurde de les traiter comme de simples emplâtres. Mais lorsqu'elles deviennent le mode habituel de compensation des défauts de l'organisation, la bienveillance commence à servir de matériau de construction là où il aurait fallu réparer le bâtiment.

C'est souvent très efficace, jusqu'au départ de celui qui tenait le mur.

La bientraitance apporte ici une exigence beaucoup moins confortable, car elle oblige à regarder l'environnement qui rend les bonnes pratiques possibles ou impossibles. Dans son champ d'origine, la démarche ne repose d'ailleurs pas seulement sur la qualité du professionnel face à la personne ; elle inclut explicitement le soutien des professionnels et l'organisation dans laquelle ils exercent. Transposer mécaniquement cette notion à l'entreprise serait maladroit. Le salarié n'est pas un patient, l'entreprise n'est pas un établissement de soin et le management n'a pas vocation à prendre en charge la vie des personnes. Mais conserver cette idée-là me paraît fécond : nous ne pouvons pas exiger durablement des relations ajustées sans regarder les conditions dans lesquelles nous demandons aux personnes de les produire.

L'attention elle-même a besoin de ressources.

Un salarié épuisé peut devenir moins patient. Un manager qui enchaîne les urgences dispose de moins d'espace intérieur pour reprendre une phrase maladroite plutôt que la laisser partir. Une professionnelle sommée de faire davantage avec moins de temps pourra conserver toute sa conscience éthique et sentir pourtant que sa capacité à écouter s'amincit. La bientraitance est précisément intéressante lorsqu'elle empêche de transformer ces dégradations en simples problèmes de personnalité.

Nous retrouvons alors la santé au travail, et le vocabulaire change assez brutalement.

Le Code du travail ne demande pas à l'employeur d'être bienveillant. Il lui impose de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent la prévention des risques, l'information, la formation, mais aussi la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés ; les principes généraux de prévention lui demandent notamment de combattre les risques à la source.

Le droit a parfois cette vertu : il se soucie assez peu de savoir si nous avions bon cœur.

Il regarde ce qui est mis en place.

Une campagne sur la bienveillance peut avoir une utilité. Une formation managériale aussi. Il est précieux d'apprendre à écouter, à réguler un conflit, à exercer une autorité sans humilier, à recevoir une vulnérabilité sans l'exposer. Mais aucune de ces démarches ne peut devenir le substitut élégant d'une action sur ce qui produit le risque. Demander à un collectif surchargé de prendre davantage soin les uns des autres peut même finir par ajouter une tâche morale à une charge qui était déjà trop lourde.

Il faudra désormais être performant, disponible, agile, solidaire et, malgré tout ce qui précède, agréablement bienveillant.

Le « bien » peut ainsi accomplir un tour assez étrange : parti d'une volonté de protéger les personnes, il revient parfois vers elles sous la forme d'une nouvelle exigence de comportement. Le salarié doit adopter la bonne posture, le manager la bonne écoute, chacun la bonne communication. Pendant ce temps, l'organisation peut demeurer presque intacte.

C'est là que la question devient politique et RH. Non pas politique au sens partisan, mais parce qu'elle concerne la répartition des responsabilités. Qui doit produire les conditions d'un travail qui ne dégrade pas les personnes ? Jusqu'où pouvons-nous demander aux relations humaines de réparer ce que l'organisation laisse en tension ? À quel moment la bienveillance cesse-t-elle d'être une qualité pour devenir un mécanisme de compensation ?

Et surtout, qui paie lorsqu'elle manque ?

Les professionnels les plus consciencieux, souvent. Ceux qui prennent quelques minutes supplémentaires, rappellent une personne, arrangent un horaire, absorbent une mauvaise nouvelle avant de la transmettre, protègent, expliquent, reprennent derrière. Ces gestes font une différence réelle. Mais leur vertu peut précisément les rendre invisibles : parce que quelqu'un traite avec prévenance les effets d'une organisation mal ajustée, l'organisation paraît un peu mieux ajustée qu'elle ne l'est.

La bienveillance peut adoucir un système. Elle ne doit pas devenir la preuve que ce système est bon.

Le mot prévenance mérite d'ailleurs une place ici. Il est moins spectaculaire que bienveillance, peut-être moins à la mode, et pourtant il porte quelque chose de très concret : aller au-devant, porter attention avant que l'autre soit obligé de réclamer. Prévenance et prévention ne sont pas synonymes, mais leur voisinage raconte un même mouvement qui m'intéresse : ne pas toujours attendre que le dommage, la fatigue ou la difficulté soient suffisamment installés pour commencer à s'en préoccuper.

Nous sommes parfois extraordinairement bienveillants trop tard.

Une personne s'effondre et nous organisons autour d'elle beaucoup d'attention. Un arrêt s'allonge et nous préparons enfin une reprise avec méthode. Une équipe se délite et nous ouvrons des espaces d'écoute. Un manager craque et chacun découvre l'ampleur de ce qu'il absorbait. Ces réponses peuvent être nécessaires, et il serait injuste de les mépriser sous prétexte qu'elles arrivent après. Mais la prévention pose toujours une question un peu moins consolante : qu'aurions-nous pu voir avant ?

La bientraitance prend alors un relief particulier. Elle ne consiste pas seulement à bien réagir lorsque quelqu'un ne va plus bien. Elle invite à regarder les pratiques ordinaires, celles dont personne ne parle précisément parce qu'elles n'ont encore produit ni incident, ni plainte, ni arrêt. Comment les décisions sont-elles annoncées ? Quelle place reste au désaccord ? Que se passe-t-il lorsqu'une personne dit qu'elle ne peut plus ? Les moyens suivent-ils réellement les exigences ? Les professionnels ont-ils la possibilité d'ajuster leur travail ou doivent-ils compenser silencieusement ce qui ne tient pas ?

Cette lecture ne transforme pas chaque difficulté en maltraitance. Ce serait une autre imprécision, et probablement une manière assez sûre de vider le mot de sa gravité. La bientraitance n'est pas davantage une promesse d'absence de conflit, de frustration ou de contrainte. Travailler suppose des règles, des arbitrages, des désaccords, parfois des décisions déplaisantes. Une limite ferme peut être respectueuse ; un refus peut être loyal ; un recadrage peut être nécessaire. Le monde bientraitant n'est pas celui où personne n'est contrarié.

Il est peut-être celui où la contrariété n'autorise pas à disposer de l'autre.

Cette distinction me paraît importante parce que nous confondons parfois bienveillance et douceur. La douceur peut être belle, mais elle n'est pas une garantie. Certaines décisions les plus dures arrivent enveloppées dans une syntaxe impeccable. Certaines absences de décision se cachent derrière une écoute infinie. Nous pouvons tellement bien recevoir une plainte qu'il arrive presque que nous oubliions qu'elle demandait autre chose que d'être bien reçue.

À l'inverse, une parole claire peut momentanément déplaire et être profondément respectueuse parce qu'elle permet à chacun de savoir où il se trouve. La bienveillance ne devrait pas nous condamner à cette sorte d'amabilité molle où l'exigence devient suspecte et le désaccord presque inconvenant. Le soin porté à l'autre ne consiste pas à le préserver de toute réalité ; il consiste aussi à ne pas ajouter inutilement de l'humiliation, du flou ou de l'arbitraire à ce qui est déjà difficile.

Et puisque nous avions promis de ne pas consacrer cet article à l'examen de la conduite d'autrui, il faut maintenant retourner le scalpel.

Que devient ma bienveillance lorsque l'autre me contrarie ? C'est une question autrement plus instructive que de savoir si je me reconnais dans la valeur affichée sur une charte. Suis-je encore attentive lorsqu'il refuse mon conseil ? Lorsque son interprétation de la situation contredit la mienne ? Lorsque je pense sincèrement avoir trouvé la meilleure solution et qu'il n'en veut pas ? Lorsque son rythme me ralentit, que son émotion me gêne, que son besoin arrive au milieu de mon agenda, ou lorsque sa façon de dire une chose me paraît profondément maladroite ?

Le bien que nous voulons est facile à aimer tant que l'autre accepte d'en être le bénéficiaire selon nos modalités.

Cela vaut dans le travail, mais la vie privée fournit également un laboratoire assez complet. Nous conseillons ceux que nous aimons, insistons parfois, anticipons, protégeons, recommandons, mettons en garde. Nous pouvons avoir raison, souvent même. La question n'est pas de renoncer à toute expérience au prétexte qu'autrui doit découvrir seul chaque mur de son existence. Elle est de repérer le moment subtil où notre sollicitude cesse d'accompagner une liberté pour commencer à la remplacer.

C'est probablement l'une des choses les plus difficiles à reconnaître parce que notre intention nous sert immédiatement de témoin à décharge.

« Je voulais l'aider. » Sans doute.

« Je pensais que c'était mieux pour lui. » Peut-être.

« Je n'ai fait ça que pour son bien. » Voilà justement pourquoi il faudrait parfois continuer l'examen.

L'intention dit quelque chose d'essentiel sur celui qui agit, mais elle ne clôt pas le dossier. La bientraitance introduit cette discipline un peu inconfortable : accepter que l'effet puisse venir discuter l'intention. Non pas décider que tout effet négatif transforme rétroactivement une intention honorable en faute, mais laisser ce qui s'est réellement passé nous apprendre quelque chose sur notre manière d'agir.

Nous pouvons avoir voulu bien faire et devoir faire autrement la prochaine fois.

Cette phrase, en apparence modeste, me paraît plus exigeante que beaucoup de déclarations sur la bienveillance. Elle empêche de nous installer durablement du côté des « bons ». Elle conserve à l'autre le droit de nous apprendre quelque chose sur ce que nous lui avons fait vivre. Elle permet aussi de corriger sans transformer chaque erreur relationnelle en faute morale définitive.

Car la bientraitance, si elle devient à son tour un certificat de vertu, aura raté exactement ce qu'elle pouvait nous apporter.

Elle n'est pas un état atteint une fois pour toutes. Elle est davantage une vigilance, une capacité de réinterroger une pratique, de regarder un effet inattendu, de remettre en discussion ce qui paraissait évident. La HAS la définit précisément comme une démarche et non comme une somme de comportements parfaits. Cette nuance est capitale : le « bien » n'est pas un territoire où nous pourrions enfin nous installer ; il reste une direction dont il faut régulièrement vérifier que nous ne nous sommes pas écartés.

Cela vaut autant pour les personnes que pour les organisations.

Une entreprise n'est pas bientraitante parce qu'elle l'écrit, pas davantage qu'un manager n'est bienveillant parce qu'il se pense ainsi. Ces mots peuvent exprimer une aspiration légitime, mais ils ne s'auto-certifient pas. Il faut regarder ce qu'ils deviennent lorsque la production ralentit, lorsqu'un budget se tend, lorsqu'une absence désorganise un service, lorsqu'un salarié refuse, lorsqu'un conflit surgit, lorsqu'une décision coûte davantage que prévu. Les valeurs sont relativement faciles à tenir lorsque rien ne leur résiste ; leur contenu se révèle davantage le jour où elles rencontrent un intérêt contradictoire.

C'est peut-être ce que le « bien » cachait depuis le début dans son ventre.

Pas une qualité miraculeuse capable de rendre vertueux tout ce qu'elle précède. Pas davantage une nouvelle norme morale destinée à répartir les bons et les mauvais comportements. Il cachait une série de questions : qui définit ce qui est bien, pour qui, à partir de quelle place, avec quels moyens, quels effets, quelle possibilité de refus et quelle capacité de revoir ce qui avait été décidé ?

La bienveillance nous rappelle que notre intention envers l'autre compte. La bientraitance ajoute que l'autre, nos pratiques et l'organisation ont leur mot à dire sur ce qu'elle devient. Entre les deux se glissent la prévenance, la prévention et cette exigence assez simple en apparence qui consiste à regarder avant, pendant et après ce que nos bonnes intentions produisent réellement.

Alors je laisserais volontiers à ces deux mots leur préfixe rassurant. Ils le méritent peut-être, à condition de ne pas lui demander de faire toute la preuve à leur place. Le « bien » peut indiquer une direction ; il ne délivre aucun certificat. Ce qu'il cache dans son ventre, finalement, c'est l'obligation de revenir voir.