Après la canicule, la grippe. Et si, cette fois, nous étions prêts ?

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.

J'ai passé une partie de l'été à regarder la canicule devenir, jour après jour, presque la seule information disponible. Les journaux télévisés, les radios, la presse, les responsables publics ont parlé de chaleur, de climatisation, d'adaptation, de prévention, de travail. Puis le thermomètre est redescendu et le sujet avec lui, avec cette remarquable faculté que possède l'actualité de rendre soudain secondaire ce qui paraissait vital quarante-huit heures auparavant. Je suis donc prête pour l'hiver. À un moment que j'ignore encore, la grippe arrivera, les courbes monteront, les absences aussi, et nous nous demanderons très sérieusement comment une chose pareille a bien pu nous tomber dessus. Puisque nous disposons encore de quelques semaines avant cette stupeur collective, autant en profiter.

La grippe possède en effet une qualité assez rare parmi les problèmes auxquels nous devons faire face : elle a l'élégance de prévenir qu'elle reviendra.

Nous ne savons ni exactement quand, ni avec quelle intensité, ni quels virus circuleront davantage cette saison. Mais Santé publique France organise chaque année sa surveillance à partir d'octobre et rappelle que l'épidémie survient habituellement en métropole entre novembre et avril. L'incertitude concerne donc les contours de l'événement, beaucoup moins son existence.

C'est précisément ce qui rend la situation intéressante. Nous utilisons beaucoup le mot prévention. Dans la santé publique, dans la santé au travail, dans les entreprises, dans les politiques sociales. Il figure dans les plans, les accords, les obligations, les programmes et les discours. Pourtant, sitôt qu'un risque ne se manifeste pas encore, notre capacité à lui consacrer du temps semble diminuer avec une remarquable régularité.

La prévention a, il faut le reconnaître, un problème de mise en scène. Elle intervient trop tôt.

Une crise possède tout ce qu'il faut pour retenir l'attention : des chiffres qui montent, une activité perturbée, des décisions à prendre, des personnes à protéger, parfois un responsable à interroger. La prévention, elle, propose de travailler pendant que presque rien ne se passe encore. Elle demande de regarder une courbe lorsqu'elle est basse, une organisation lorsqu'elle tient, une équipe lorsque tout le monde est présent. Elle réclame du temps pour un problème qui n'a pas encore eu la politesse de devenir urgent.

Et lorsqu'elle réussit, son résultat est particulièrement ingrat : il se passe moins de choses.

Nous savons comptabiliser un arrêt de travail. Nous pouvons connaître sa durée, son coût, mesurer l'évolution des indemnités journalières, comparer les années et faire de cette progression un sujet économique et politique. À la fin juillet 2026, les versements d'indemnités journalières étaient ainsi en hausse de 2,4 % depuis le début de l'année par rapport aux sept premiers mois de 2025. Le sujet mérite donc évidemment d'être regardé.

Mais ce qui m'intéresse se trouve juste avant.

Combien de nos débats sur l'absentéisme commencent réellement là ?

Nous parlons de l'arrêt lorsque le médecin l'a prescrit, de l'absence lorsqu'elle désorganise l'équipe, de son coût lorsqu'il apparaît dans les comptes, du remplacement lorsqu'il devient nécessaire. Autrement dit, nous abordons très souvent la question au moment où quelque chose s'est déjà produit.

Cela ne signifie évidemment pas que tout arrêt pourrait être évité. Ce serait aussi faux que dangereux. Être malade et s'arrêter lorsqu'il le faut n'est pas un échec de la prévention ; c'est parfois précisément ce qui protège la personne et les autres. La santé au travail deviendrait assez inquiétante si son objectif consistait à maintenir chacun au poste contre son état de santé.

Mais entre empêcher les gens de s'arrêter et ne rien pouvoir prévenir, il existe un territoire immense que le mot absentéisme écrase parfois un peu trop vite.

La grippe permet de le regarder sans détour parce que le mécanisme est simple. Chaque hiver, des salariés seront malades. Certains seront absents. Des équipes connaîtront plusieurs absences simultanées. Des personnes viendront aussi travailler alors qu'elles auraient probablement dû rester chez elles, par conscience professionnelle, par crainte de laisser les autres en difficulté, parce qu'un dossier dépend d'elles, parce que personne ne peut reprendre leur tâche ou simplement parce que notre culture du travail garde parfois une tendresse particulière pour ceux qui prouvent leur engagement en étant présents jusque dans un état assez peu compatible avec la présence humaine ordinaire.

Le présentéisme malade possède pourtant une ironie délicieuse : nous pouvons venir travailler pour ne pas augmenter l'absentéisme et contribuer très efficacement à fabriquer celui de la semaine suivante.

Un virus apprécie assez peu le sens du devoir. En revanche, il semble beaucoup aimer les bureaux partagés.

Voilà où l'affaire cesse d'être seulement médicale.

Prévenir ne consiste plus uniquement à rappeler les gestes permettant de limiter les infections, même si ceux-ci restent utiles. La santé publique surveille, informe, recommande, vaccine, rappelle les comportements de prévention ; tout ce travail existe bien avant l'épidémie. Mais, dans l'entreprise, une autre question commence : comment une organisation absorbe-t-elle ce qu'elle sait devoir arriver ?

La réponse n'est pas nécessairement spectaculaire. Elle se trouve parfois dans la manière dont le travail a été distribué bien avant l'hiver.

Une absence de trois jours est une chose. Une absence de trois jours dans une activité dont personne d'autre ne maîtrise le fonctionnement en est une autre. Une équipe fragilisée par plusieurs personnes malades n'est pas seulement confrontée à un virus ; elle découvre parfois au passage qu'elle fonctionnait déjà avec trop peu de marges, que certaines compétences n'étaient détenues que par une seule personne, que les délais ne pouvaient supporter aucune variation ou que le collectif tenait essentiellement parce que chacun était présent tout le temps.

La grippe n'a alors rien créé.

Elle a simplement retiré quelques personnes du décor et rendu visible ce que leur présence permanente dissimulait.

C'est en cela que la prévention intéresse le travail. Elle oblige à déplacer la question. Au lieu de demander seulement : combien d'absents avons-nous ?, elle conduit à se demander : de combien d'absences notre organisation est-elle capable sans se dérégler ?

Ce n'est pas la même question.

La première mesure les personnes absentes. La seconde regarde la robustesse du système.

Elle permet aussi de sortir d'un malentendu tenace autour de l'absentéisme. Dès que le chiffre augmente, la tentation existe de regarder d'abord les comportements individuels : les salariés seraient-ils moins engagés, les médecins prescriraient-ils davantage, certains arrêts seraient-ils évitables ? Ces interrogations peuvent avoir leur légitimité, mais elles risquent de conduire très vite à observer celui qui manque plutôt que les conditions dans lesquelles son absence prend soudain une importance disproportionnée.

Une organisation solide ne se reconnaît pas au fait que personne n'y tombe jamais malade. Elle se reconnaît peut-être aussi au fait que la maladie ordinaire d'une personne n'y provoque pas une crise extraordinaire.

Et c'est ici que septembre devient intéressant.

Pour le moment, rien ne presse vraiment. C'est même son principal avantage.

Nous pourrions regarder les activités qui reposent sur une seule personne, les compétences insuffisamment partagées, les périodes où les équipes sont déjà au plus juste, les tâches dont personne ne sait exactement comment elles seront reprises en cas d'absence. Nous pourrions nous demander pourquoi certains salariés considèrent encore qu'ils doivent venir malades. Nous pourrions réfléchir à ce qui permettrait, lorsque les fonctions s'y prêtent et que l'état de santé le permet réellement, d'éviter certaines expositions inutiles. Nous pourrions simplement remettre un peu de marge dans des organisations dont chaque aléa finit par devenir une urgence.

Cela ressemble moins à de la lutte contre l'absentéisme qu'à de la bonne organisation du travail.

Et c'est probablement mieux ainsi.

Car la prévention souffre peut-être d'avoir été trop souvent transformée en collection de recommandations adressées aux individus. Bougez davantage. Dormez mieux. Lavez-vous les mains. Faites-vous vacciner lorsque vous êtes concerné. Prenez soin de vous. Tous ces conseils peuvent être parfaitement fondés, mais ils ont une frontière : la santé publique ne peut pas être seulement l'art de demander à chacun de se protéger dans un environnement que personne n'interroge.

Dans le travail, cette limite devient particulièrement visible. Prévenir suppose évidemment des comportements individuels, mais aussi une architecture collective capable de ne pas transformer le moindre accident de santé en désorganisation générale.

Ce déplacement me semble d'autant plus nécessaire que nous discutons aujourd'hui beaucoup des arrêts de travail en termes de dépense. C'est compréhensible : les dépenses sont mesurables, et un système collectif doit pouvoir interroger leur évolution. Mais le risque serait de faire de l'arrêt lui-même le problème alors qu'il est souvent la manifestation visible d'histoires très différentes : maladie aiguë, pathologie chronique, accident, épuisement, difficultés liées au travail, soins, fragilité sociale, vieillissement, ou simplement mauvais hasard d'un virus saisonnier.

Mettre toutes ces situations sous le même mot absentéisme produit un chiffre commode. Cela ne produit pas nécessairement une politique de prévention.

La prévention demande presque le mouvement inverse : retrouver ce qui précède.

Dans certains cas, elle sera sanitaire. Dans d'autres, elle sera organisationnelle, ergonomique, sociale, médicale, managériale. Elle pourra concerner la charge de travail, l'exposition à un risque, le maintien en emploi, la qualité des bâtiments, les possibilités de remplacement, le partage des savoirs ou l'accès suffisamment précoce aux interlocuteurs capables d'agir.

Elle est donc moins un outil qu'une manière de déplacer le regard vers l'amont.

C'est peut-être pour cela qu'elle reste si difficile à défendre. Une organisation sait très bien raconter ce qu'elle a fait pendant une crise. Elle mobilise, réorganise, remplace, décide. Tout cela produit des actes visibles et souvent légitimement valorisés.

Il est beaucoup plus difficile de raconter ce qui a été fait six mois auparavant pour qu'une crise ne devienne justement pas une crise.

La prévention est condamnée à une forme de modestie. Le dossier qui ne s'effondre pas parce que deux personnes savaient le reprendre ne laissera aucune trace particulière. Le collègue qui n'a pas été contaminé n'enverra aucun message de remerciement. Le service qui continue de fonctionner paraîtra simplement avoir connu un hiver normal.

Nous savons calculer le coût de ce qui arrive. Nous savons beaucoup moins donner une valeur à ce qui n'est pas arrivé.

C'est pourtant peut-être là qu'une politique de prévention devrait se juger.

Non dans la promesse extravagante de supprimer la maladie, les absences ou les aléas, mais dans la capacité à réduire ce qui peut l'être, à anticiper ce qui peut l'être et à empêcher qu'une difficulté prévisible ne provoque des conséquences que nous qualifierons ensuite d'imprévisibles.

L'été vient de nous offrir une démonstration assez remarquable de notre rapport au temps. Pendant quelques semaines, la chaleur a occupé l'espace. Dès qu'elle est devenue sensible, les questions de prévention, d'adaptation et d'organisation ont elles aussi pris de la température. Puis les degrés sont tombés et notre attention a retrouvé une saison plus fraîche.

Les problèmes, eux, n'ont pas nécessairement disparu avec les sujets des journaux télévisés.

C'est là que la différence entre l'actualité et la prévention devient essentielle. L'actualité a vocation à parler de ce qui arrive. La prévention, précisément, doit être capable de s'intéresser à ce qui n'est pas encore arrivé.

Elle doit même accepter cette étrange discipline : réfléchir lorsque personne ne réclame encore de réponse, préparer lorsque rien ne brûle, consacrer du temps à un événement dont nous ne connaissons pas l'ampleur et supporter ensuite que, si tout se passe à peu près bien, personne ne sache exactement ce qu'elle y aura changé.

La grippe reviendra. Elle sera peut-être forte, peut-être modérée ; nous ne le savons pas encore. Nous savons seulement qu'elle appartient à ces événements suffisamment ordinaires pour être prévisibles et suffisamment perturbateurs pour devenir, chaque année, une actualité lorsqu'ils commencent.

Dans quelques mois, nous compterons peut-être les consultations, les absences, les journées perdues et les équipes en tension. Nous commenterons les chiffres et nous chercherons ce qui aurait pu être fait.

Nous sommes en septembre.

Pour une fois, nous avons la réponse avant la question : c'est maintenant que commence la prévention.