Médecine du travail vs Direction des Ressources Humaines. Meilleurs ennemis ?

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise comme dans nos vies ordinaires ne relève pas de la coïncidence.

La légende est bien installée. Les médecins du travail penseraient que les DRH raisonnent en postes, en organisation et en contraintes là où il faudrait regarder la santé ; les DRH soupçonneraient volontiers les médecins de formuler des solutions magnifiques à condition de ne pas avoir à les faire fonctionner lundi matin. Chacun possède quelques anecdotes pour nourrir le dossier à charge, quelques phrases soigneusement conservées et probablement deux ou trois noms qu'il serait inconvenant de citer ici. C'est presque dommage, car derrière cette vieille comédie de la méfiance se cache quelque chose de beaucoup plus intéressant : ils travaillent autour des mêmes personnes et du même travail, sans avoir ni la même mission, ni les mêmes informations, ni les mêmes contraintes. Peut-être leur problème n'est-il donc pas de trop se confronter. Peut-être faudrait-il surtout apprendre à mieux se désaccorder.

Il suffit parfois de quatre mots pour que la partie commence : « Le médecin du travail demande… » Du côté des ressources humaines, la phrase n'est pas encore terminée que quelques questions ont déjà pris place autour de la table. Demande quoi ? Une journée supplémentaire de télétravail ? Des horaires différents ? La suppression d'une tâche ? Une limitation du port de charges ? Des pauses plus fréquentes ? Et, derrière chacune d'elles, la question qui intéresse naturellement celui qui devra transformer la recommandation en réalité : comment faisons-nous, concrètement ?

Seulement voilà : le médecin du travail n'a pas nécessairement « demandé » au sens où l'entend celui qui doit bâtir le planning du mois prochain. Il a regardé une personne, son état de santé, son activité, ce que certaines conditions de travail lui permettent encore de faire ou risquent au contraire d'aggraver. Il formule des préconisations, propose des adaptations, pose parfois une limite. Son raisonnement ne commence pas par la disponibilité des effectifs ou l'organisation du service, même s'il ne peut évidemment les ignorer complètement. C'est précisément sa fonction. Et c'est précisément ce qui peut, certains jours, exaspérer ceux qui devront ensuite faire entrer cette fonction dans un mardi matin.

Le malentendu est déjà là : ils parlent du même travail, mais ne le regardent pas depuis le même endroit.

La DRH voit une organisation. Elle voit des postes, des métiers, des horaires, des équipes, des obligations, des collègues sur lesquels une partie de l'activité pourra éventuellement se déplacer, des équilibres déjà fragiles, des contraintes économiques, juridiques et opérationnelles. Le médecin du travail regarde une personne dans cette organisation et se demande dans quelles conditions le travail demeure compatible avec sa santé. Aucun de ces regards n'est accessoire ; aucun ne suffit pourtant, seul, à fabriquer une solution.

La difficulté vient peut-être de ce que chacun peut avoir la très humaine impression que la réalité qu'il porte devrait être la réalité principale. Le médecin entend « ce n'est pas possible » et se demande si cela signifie réellement impossible ou seulement très inconfortable à organiser. La nuance mérite parfois quelques minutes. La DRH reçoit une préconisation et se demande si celui qui l'a formulée connaît réellement le poste, la cadence, les horaires, les contraintes de sécurité, le collectif qui devra reprendre ce qui ne sera plus fait. Elle peut avoir l'envie fugace de répondre : « Venez donc voir lundi. » Le médecin peut, de son côté, penser qu'il est justement venu voir et que certaines habitudes d'organisation ont peut-être acquis, au fil des années, une autorité qu'aucune loi naturelle ne leur avait pourtant conférée.

Les deux peuvent avoir raison. C'est ce qui rend l'histoire nettement moins reposante.

Nous préférons généralement les conflits dans lesquels quelqu'un se trompe franchement. Ils permettent une distribution confortable des rôles : ici le bon sens, là l'obstination ; ici la santé, là la productivité. Or la réalité se montre beaucoup moins obligeante. Le médecin du travail n'est pas nécessairement cet idéaliste qui ignorerait tout de l'entreprise, pas davantage que la DRH n'est une gardienne glacée de l'organisation décidée à sacrifier la santé sur l'autel du tableau de service. Ils sont surtout chargés de ne pas protéger exactement la même chose de la même manière.

Et heureusement.

Si le médecin du travail commençait à évaluer une préconisation d'abord à l'aune de son coût ou de sa commodité organisationnelle, quelque chose manquerait immédiatement à sa fonction. Si la DRH raisonnait à partir de la seule situation individuelle sans considérer l'activité, le collectif, les règles communes et les conditions concrètes de fonctionnement, quelque chose manquerait tout autant à la sienne. Leur différence n'est donc pas un défaut de fabrication qu'une meilleure « synergie » devrait un jour réussir à supprimer. Elle fait partie de l'équilibre recherché.

Reste à parvenir à se comprendre, ce qui n'est pas exactement la même chose que parvenir à s'entendre.

Car ils utilisent volontiers les mêmes mots. C'est même l'une de leurs difficultés les plus élégantes.

Prenons possible. Pour le médecin, une reprise peut être possible à certaines conditions. Pour l'entreprise, ces conditions peuvent rendre le poste tel qu'il existe aujourd'hui difficilement possible. Chacun prononce donc le même mot en regardant une réalité différente : l'un la capacité d'une personne à reprendre sans compromettre sa santé, l'autre la capacité d'une organisation à modifier suffisamment le travail pour rendre cette reprise réelle.

Aménagement fonctionne tout aussi bien. Sur le papier, le mot paraît presque aimable. Dans la vie d'un service, il devient immédiatement beaucoup plus bavard : qu'est-ce qui change, pour combien de temps, qui reprend la tâche, qu'est-ce qui peut être déplacé, qu'est-ce qui ne peut pas l'être, que se passe-t-il si la situation dure, que devient l'équilibre avec les autres salariés ? Douze lettres peuvent occuper plusieurs semaines.

Reprise appartient à la même famille. Elle peut être une date pour l'administration, une capacité pour le médecin, une organisation à reconstruire pour le manager et une épreuve autrement plus intime pour celui qui revient. Nous avons donc parfois cette curieuse habitude d'employer un vocabulaire commun précisément au moment où nos réalités divergent le plus.

Le secret médical ajoute à cette conversation une frustration très particulière : la DRH doit parfois agir sans connaître toute l'histoire qui fonde la nécessité d'agir. Pour quelqu'un dont le métier consiste justement à comprendre avant de décider, la position n'est pas toujours confortable. Une limite est indiquée, une adaptation proposée, une restriction formulée, mais le diagnostic qui la sous-tend n'a pas vocation à devenir une information d'entreprise.

Il faut donc apprendre à comprendre suffisamment sans prétendre tout savoir.

Cette phrase paraît presque banale ; elle ne l'est pas. Elle suppose de reconnaître qu'une décision peut être légitime même lorsque celui qui doit contribuer à sa mise en œuvre ne possède pas toutes les pièces de l'histoire. La santé du salarié ne devient pas une information RH parce qu'elle produit des conséquences RH. Le médecin du travail n'est pas un traducteur chargé de transformer le secret médical en version suffisamment détaillée pour apaiser la curiosité organisationnelle.

Mais la frustration existe également dans l'autre sens. Le médecin connaît l'entreprise, le poste, les risques ; il peut aller sur le terrain et doit tenir compte du travail réel. Il ne possède pas pour autant à chaque instant l'ensemble des conséquences qu'une préconisation produira lorsqu'elle descendra dans la vie quotidienne d'une équipe. Une adaptation médicalement cohérente peut demander un véritable travail de construction avant de devenir une organisation supportable pour tous. La signature du médecin n'a jamais fait apparaître, par simple autorité typographique, un poste entièrement nouveau derrière la photocopieuse.

C'est exactement pour cela que le dialogue est nécessaire.

Non pour négocier la santé jusqu'à ce qu'elle devienne compatible avec le planning, mais pour examiner ce qui doit changer, ce qui peut changer, ce qui demande du temps et ce qui, parfois, ne pourra réellement pas être rendu compatible. La nuance importe, car impossible peut parfaitement être une conclusion ; il devient plus inquiétant lorsqu'il sert d'introduction.

L'entreprise a parfois intérêt à examiner ce qu'elle appelle impossible. Est-ce techniquement impossible, juridiquement impossible, économiquement insoutenable, intenable pour le collectif, ou simplement très éloigné de ce qui se fait d'habitude ? Les organisations ont une disposition remarquable à transformer leurs habitudes en lois de la physique. « Nous avons toujours fait comme cela » acquiert alors une densité proche de la gravitation universelle, jusqu'à ce qu'un événement oblige quelqu'un à demander pourquoi, au juste, il faudrait continuer exactement ainsi.

Le médecin du travail introduit précisément ce type de perturbation. Il rappelle qu'une organisation n'est pas seulement un arrangement entre des impératifs de production, mais un cadre dans lequel des corps et des psychismes doivent pouvoir durer. Il oblige parfois l'entreprise à regarder ce qu'elle ne voyait plus, parce que l'activité avait fini par rendre naturelle une contrainte qui ne l'était peut-être pas.

Mais l'inverse reste indispensable. Une nécessité de santé ne dissout pas, par sa seule existence, toutes les autres réalités du travail. Certaines tâches sont constitutives d'un poste, certaines contraintes ne peuvent pas être déplacées indéfiniment, certaines adaptations peuvent faire porter durablement sur les collègues une charge qu'il serait tout aussi peu raisonnable d'ignorer. Reconnaître cela ne revient pas à choisir l'organisation contre la santé. Cela revient à accepter qu'un travail existe toujours dans un système de relations, de moyens, de tâches et de responsabilités.

Le bon dialogue commence peut-être précisément là : lorsque chacun cesse d'attendre de l'autre qu'il fasse disparaître sa propre contrainte.

La DRH ne peut pas demander au médecin de rendre médicalement acceptable une organisation qui ne l'est pas pour la personne concernée. Le médecin ne peut pas davantage transformer par quelques lignes une organisation dont certaines limites sont bien réelles. Et le salarié, surtout, ne devrait pas devenir l'endroit où leurs deux impossibilités viennent s'échouer.

C'est pourtant ce qui arrive lorsque chacun commence à utiliser l'autre comme destination de ce qu'il ne sait plus traiter. « Voyez avec le médecin du travail » est une phrase parfaitement pertinente lorsqu'une question de santé au travail se pose. Elle devient plus curieuse lorsqu'elle commence à recueillir tout ce que l'organisation ne sait plus exactement où ranger : une difficulté managériale, une contestation du travail demandé, un conflit, un problème de performance, une impossibilité d'affectation, une absence de poste disponible ou une situation devenue simplement très inconfortable.

Le médecin du travail n'est pas la rubrique "autres" de l'organisation.

Toutes les difficultés du travail ne sont pas médicales, pas davantage que toutes les difficultés médicales ne peuvent être résolues par une nouvelle organisation du travail. La frontière serait simple si la vie avait la décence de respecter nos catégories. Elle ne l'a pas. Une personne peut être malade et rencontrer simultanément une difficulté avec son manager ; une organisation peut être réellement contrainte et aggraver malgré elle un problème de santé ; un salarié peut souhaiter une solution qui ne correspond pas exactement à ce que nécessite son état ; un manager peut vouloir tellement protéger quelqu'un qu'il finit par l'écarter de tout ce qui faisait encore son métier.

Le réel adore les mélanges.

C'est précisément dans ces zones que le désaccord devient précieux, à condition qu'il ne se réduise pas à une lutte de territoires. Un bon médecin du travail n'est pas celui qui donne systématiquement raison au salarié, ni celui qui valide les limites de l'entreprise parce qu'elles existent. Une bonne DRH n'est pas celle qui réussit à faire disparaître toutes les préconisations embarrassantes, ni celle qui les applique mécaniquement en espérant que la réalité aura la courtoisie de suivre.

Ce qu'ils partagent est moins confortable qu'un objectif commun : une obligation de pensée.

Le médecin introduit dans le raisonnement la limite du corps et de la santé, là où une organisation peut être tentée d'imaginer les personnes plus ajustables qu'elles ne le sont. La DRH introduit la matérialité du système, là où une recommandation pourrait sembler suffisante sur le papier sans l'être encore dans la vie du travail. Chacun force ainsi l'autre à considérer une part du réel qu'il aurait pu, sans mauvaise intention, sous-estimer.

C'est là que la prévention cesse d'être un mot consensuel.

Car tout le monde est favorable à la prévention tant qu'elle reste une intention. Elle devient plus exigeante dès qu'elle demande de modifier quelque chose. Pour le médecin, prévenir peut consister à agir avant que le travail ne dégrade davantage la santé, à repérer une incompatibilité, à proposer assez tôt ce qui permettra de maintenir une personne dans l'emploi. Pour la DRH, la prévention signifie aussi rendre cette solution soutenable dans la durée, penser les conséquences sur le poste et sur le collectif, accompagner le manager, éviter qu'un aménagement imaginé comme provisoire ne devienne une situation que plus personne ne saura réinterroger.

Ces deux mouvements ne s'opposent pas. Ils ne se rejoignent simplement pas tout seuls.

Et c'est peut-être ici que se mesure la véritable qualité de leur relation : non au nombre de fois où ils parviennent immédiatement à la même conclusion, mais à leur capacité à travailler sérieusement l'endroit où leurs raisonnements divergent. Pourquoi cette mesure est-elle nécessaire, sans demander ce qui relève du diagnostic ? Quel effet concret produit-elle sur le poste ? Qu'est-ce qui peut être expérimenté ? Qu'est-ce qui doit être réévalué ? Qu'est-ce qui relève réellement de la santé, du management, de l'organisation ou du social ?

D'autres professionnels trouvent alors toute leur place. Infirmiers en santé au travail, ergonomes, préventeurs, services sociaux peuvent aider à remettre de la continuité là où les catégories commencent à se heurter. Non pour fabriquer artificiellement du consensus, mais pour traduire ce que chacun porte suffisamment bien afin que la situation puisse avancer.

La traduction n'a rien d'un rôle secondaire. Elle peut éviter cette situation assez absurde où le médecin a médicalement raison, la DRH organisationnellement raison, le manager opérationnellement raison et où, par une prodigieuse addition de raisons exactes, la vie du salarié demeure parfaitement impossible.

C'est peut-être cela, au fond, que la santé au travail demande de plus difficile : ne pas collectionner les bonnes raisons séparées, mais parvenir à fabriquer quelque chose avec elles.

Cela suppose une relation assez particulière entre le médecin du travail et la DRH. Ni docilité, ni guerre de tranchées. Le médecin doit pouvoir dire à l'entreprise quelque chose qu'elle préférerait peut-être ne pas entendre. La DRH doit pouvoir exposer une impossibilité réelle sans être immédiatement soupçonnée de chercher à contourner une nécessité de santé. Chacun doit pouvoir demander à l'autre de préciser son raisonnement sans que la question soit reçue comme une contestation de sa légitimité.

Autrement dit, ils doivent pouvoir se contrarier professionnellement.

La formule est moins séduisante que « travailler en parfaite synergie ». Elle me paraît pourtant infiniment plus intéressante. Une coopération adulte ne demande pas que chacun abandonne sa place pour rejoindre celle de l'autre ; elle suppose au contraire que les places demeurent distinctes tout en devenant suffisamment intelligibles pour que leur différence produise autre chose qu'un blocage.

Il faut même se méfier un peu des relations trop parfaitement lisses. Si médecin du travail et DRH sont toujours d'accord, comprennent immédiatement toutes les situations, ne rencontrent jamais aucune tension et trouvent systématiquement en quelques minutes une solution idéale, nous pouvons bien sûr admirer leur remarquable talent. Nous pouvons aussi, avec beaucoup de délicatesse, nous demander si l'un des deux n'a pas fini par trop ressembler à l'autre.

L'indépendance ne se mesure pas au nombre de conflits, pas davantage que la qualité du dialogue ne se mesure à leur absence. Elle se reconnaît peut-être à quelque chose de plus subtil : pouvoir rester en désaccord sans que ce désaccord interdise de travailler ensemble.

Alors, « meilleurs ennemis » ? Pas vraiment.

Mais le titre dit quelque chose de la petite mythologie qui les accompagne. Ils ne sont pas ennemis parce que leurs intérêts seraient voués à s'affronter ; ils ne sont pas non plus partenaires au sens confortable du terme, comme si une finalité générale autour de la santé au travail suffisait à aligner leurs missions.

Ils sont peut-être quelque chose de beaucoup plus précieux : des alliés qui ne se doivent pas l'accord.

Le médecin protège un regard que l'entreprise ne doit pas absorber. La DRH porte un réel que le médecin ne peut pas considérer comme secondaire. Entre les deux, le travail commun ne consiste pas à déterminer lequel finira par avoir raison, mais à regarder ce que leurs raisons différentes permettent encore de rendre possible.

Alors, la prochaine fois qu'une DRH soupirera légèrement en découvrant une préconisation médicale, ou qu'un médecin du travail lèvera les yeux en entendant pour la quatrième fois que « ce n'est vraiment pas possible », chacun pourra conserver son petit mouvement d'humeur. Après tout, la coopération n'exige pas la disparition de toute humanité.

Il faudra simplement qu'après le soupir et les yeux levés, ils recommencent à parler.

Non parce qu'ils voient le travail de la même manière, mais précisément parce qu'ils ne le regardent pas du même endroit.