Dialogue social : faut-il s’entendre ?

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé en entreprise, comme dans la vie ordinaire, ne relève pas de la coïncidence.

J’aurais aimé entrer dans ce sujet de biais, comme j’aime à le faire, déplacer légèrement la chaise du lecteur et profiter de son déséquilibre pour lui montrer le décor autrement. J’aurais pu aussi l’attaquer de face, distribuer quelques responsabilités et sortir satisfaite d’une démonstration bien ordonnée. Le dialogue social ne nous autorise, je crois, ni cette désinvolture ni cette facilité. Il convoque une besogne moins spectaculaire : prendre les mots au sérieux, les séparer avec précaution et regarder ce que chacun d’eux promet avant de conclure à ce qui aurait échoué.

Vous me pardonnerez donc cette entrée un peu laborieuse. Il nous faudra convoquer quatre verbes, les asseoir autour de la table et écouter ce qu’ils ont à se dire : entendre, écouter, dialoguer et s’entendre. Ils ont l’air de la même famille, fréquentent les mêmes réunions et se remplacent volontiers dans les comptes rendus. Ils ne désignent pourtant ni le même geste, ni le même engagement, ni surtout le même résultat.

Commençons par entendre. Une voix a traversé la pièce, atteint son destinataire et produit, au minimum, la preuve de son existence. Nul ne pourra prétendre que rien n’a été dit. Il y avait des mots, un ordre du jour, des interventions et, bientôt, un procès-verbal pour attester que la parole avait bien circulé. Ce premier degré n’est pas dérisoire. Pouvoir parler, trouver une place où le faire et laisser une trace constituent déjà une conquête dans des organisations qui ont longtemps réservé la parole à ceux qui détenaient le pouvoir de décider.

Entendre ne réclame pourtant pas encore de se laisser atteindre. Une parole peut être reçue sans pénétrer très loin, reconnue dans son existence sans l’être dans sa portée. Elle rejoint alors le dossier, la liste des observations ou la colonne des réserves, preuve fidèle qu’elle fut prononcée, sans qu’il soit encore possible de savoir ce qu’elle aura déplacé.

Écouter engage davantage. Il faut suspendre, au moins provisoirement, la réponse déjà prête, le raisonnement qui se défend et la décision qui voudrait ne plus être dérangée. Écouter consiste à admettre que la parole reçue pourrait contenir une part de réalité qui nous échappait, et que cette part pourrait obliger à reprendre un calcul, modifier un calendrier, rouvrir une hypothèse ou reconnaître que ce qui semblait raisonnable depuis une place produit, depuis une autre, des effets qui ne le sont pas.

Cette disponibilité ne se manifeste pas toujours par un bouleversement visible. Une écoute peut être partielle, contrariée, maladroite. Elle peut ne déplacer qu’un détail, faire naître une hésitation ou différer une décision sans encore la transformer. Il serait injuste de lui refuser toute valeur au motif qu’elle n’aurait pas immédiatement produit l’accord. Mais il serait tout aussi imprudent de confondre ces frémissements avec un véritable pouvoir d’influence.

Voilà pourquoi l’écoute est beaucoup plus coûteuse que ne le laissent entendre les formations qui la qualifient d’active et la résument parfois à quelques signes de tête convenablement distribués. Une parole véritablement écoutée crée une obligation, non celle d’y consentir, mais celle d’en répondre. Celui qui l’a reçue ne peut plus tout à fait revenir à sa position initiale sans expliquer ce qu’il a compris, ce qu’il en retient et les raisons pour lesquelles il choisit, malgré cela, de ne rien modifier.

Dialoguer ajoute une difficulté. Le dialogue ne réside ni dans l’alternance polie des prises de parole ni dans la juxtaposition de deux argumentaires préparés ailleurs. Deux monologues peuvent parfaitement respecter leur temps imparti, se succéder sans s’interrompre et laisser à chacun le sentiment légitime d’avoir tenu son rôle. Le dialogue commence ailleurs, lorsque la parole de l’un travaille réellement la pensée de l’autre et que la réponse ne pouvait pas être entièrement écrite avant la rencontre.

Il faut alors consentir à une légère perte de maîtrise. Le dialogue introduit de l’inattendu dans une architecture qui préfère, souvent pour de bonnes raisons, les objets stabilisés, les dossiers achevés et les décisions suffisamment mûres pour être présentées. C’est précisément ici que se loge l’une de ses contradictions les plus persistantes : le dialogue social intervient fréquemment lorsque le projet est assez construit pour être expliqué, donc parfois trop avancé pour être véritablement déplacé.

L’entreprise consulte lorsqu’elle sait enfin ce qu’elle souhaite faire. Ceux qu’elle consulte découvrent alors que l’essentiel du chemin a déjà été parcouru. Ils peuvent commenter le paysage, signaler un ravin, demander un détour ; mais il arrive que l’itinéraire ait déjà été réservé, les billets commandés et l’arrivée annoncée.

La procédure n’est pas coupable de cette situation. Elle protège les places, distribue les droits, impose des délais, oblige à documenter les projets et garantit qu’une parole contradictoire pourra se tenir. Sans elle, le rapport de force s’exercerait plus brutalement encore. Toutefois, une procédure peut finir par défendre une organisation non seulement contre l’arbitraire, ce qui est sa fonction, mais également contre l’incertitude, qui constitue pourtant la matière du dialogue.

Tout peut alors avoir été correctement accompli : les documents transmis, les questions recueillies, les réponses rangées quelque part entre la page cinquante-sept et l’annexe neuf. Le café aura vaillamment soutenu la démocratie sociale, l’avis aura été rendu et chacun pourra rejoindre la suite du calendrier avec le sentiment du devoir réglementaire accompli. Rien n’aura été tout à fait faux. Rien n’aura pourtant été assez vivant pour affecter ce qui devait advenir.

Il serait commode d’en faire le procès des directions qui simuleraient l’écoute, ou celui des représentants qui préféreraient la posture à la recherche d’un compromis. Cette distribution a le mérite de la simplicité et le défaut de l’exactitude. Une attitude crispée ne naît pas toujours avec la personne qui la manifeste. Elle peut être le dernier maillon visible d’une histoire plus longue, faite de décisions anciennes, de promesses sans suite, de responsabilités mal distribuées, de mandats difficiles à tenir et d’expériences au cours desquelles chacun a appris ce qu’il risquait à faire un pas.

Une direction peut craindre qu’en ouvrant véritablement la discussion, elle ne maîtrise plus ni le calendrier ni le périmètre du projet. Elle sait aussi qu’une écoute sincère peut faire naître des attentes auxquelles elle ne dispose pas des moyens de répondre. Le représentant du personnel peut redouter qu’une concession soit interprétée comme une reddition, ou que sa participation au travail commun soit confondue avec une adhésion à la décision finale. Le manager intermédiaire peut entendre une difficulté dont il ne possède ni le pouvoir ni les ressources pour traiter les causes. Le salarié, enfin, peut mesurer le prix d’une parole trop franche dans un espace où l’évaluation, la carrière et les rapports d’autorité n’ont pas disparu.

Chacun arrive donc à la table avec ce qu’il représente, mais également avec ce qu’il protège. Ce second mandat, plus discret, n’apparaît dans aucun règlement intérieur. Il détermine pourtant une large part de ce qui pourra être dit, entendu ou déplacé.

Les institutions fabriquent depuis toujours des dispositifs destinés à contenir l’inquiétude. Elles organisent les rôles, ritualisent les échanges, découpent le temps et établissent des procédures afin que les tensions puissent être supportées sans tout envahir. Ces défenses collectives ne sont pas des anomalies. Elles rendent le travail commun possible. Sans elles, chaque désaccord menacerait la relation entière et chaque décision exposerait personnellement celui qui la prend.

La difficulté commence lorsque le dispositif, conçu pour rendre le conflit praticable, le rend presque imperceptible. L’inquiétude est alors si bien contenue que la parole chargée de la signaler se trouve assourdie avec elle. Le dialogue demeure, mais sous une forme protégée de ce qu’il pourrait provoquer. Il produit des traces, des habitudes, parfois une pacification utile, plus rarement un véritable déplacement.

Les organisations développent à ce titre des routines défensives d’une remarquable efficacité. Elles permettent d’éviter l’embarras, la menace ou l’aveu d’une incertitude. Une question trop sensible devient « un point de vigilance ». Un désaccord persistant appelle « un travail complémentaire ». Une opposition franche révèle « un besoin d’accompagnement ». Quant à ce qui ne peut vraiment pas être résolu, il rejoint la vaste et hospitalière catégorie de la complexité.

Ces mots ne sont pas nécessairement faux. Ils sont même souvent choisis avec soin pour ne pas blesser, pour préserver la relation et maintenir une possibilité de travail. Leur délicatesse peut néanmoins émousser ce qu’ils avaient pour mission de transmettre. À force de rendre la parole recevable, il arrive qu’elle ne transporte plus rien qui puisse déranger celui qui la reçoit.

La prudence du langage révèle ainsi notre embarras devant le conflit. La qualité d’un dialogue continue d’être volontiers mesurée à l’accord qu’il produit. Une réunion serait réussie lorsque les positions se rapprochent, les tensions s’apaisent et une solution commune apparaît. À l’inverse, le maintien du désaccord donnerait le sentiment d’une conversation inutile ou d’une relation détériorée.

Cette lecture oublie qu’un conflit peut être travaillé sans être résolu. Elle néglige aussi que certains accords signalent moins une conviction partagée qu’une fatigue commune, une inégalité de ressources ou le désir compréhensible d’en finir. Le consentement obtenu ne dit pas toujours la qualité du chemin qui l’a précédé, pas davantage que le désaccord maintenu n’en révèle nécessairement l’échec.

Dans une organisation, les intérêts ne sont pas toujours conciliables. Ce qui sécurise l’investissement peut fragiliser l’emploi. Ce qui améliore la performance à court terme peut dégrader les conditions dans lesquelles elle sera produite demain. Ce qui paraît indispensable à la continuité de l’activité peut être vécu comme une dépossession par ceux dont le travail change. Nulle qualité d’écoute ne fera disparaître ces contradictions. Le dialogue social n’a pas été institué pour les dissoudre, mais pour leur donner une forme qui permette de les soutenir sans nier ceux qui les portent.

S’entendre ne peut donc pas signifier systématiquement se mettre d’accord.

Le verbe entretient lui-même une ambiguïté précieuse. Deux personnes peuvent s’entendre parce qu’elles perçoivent distinctement leurs paroles, parce qu’elles se comprennent ou parce qu’elles entretiennent de bonnes relations. Elles peuvent enfin s’entendre sur une décision commune. La langue fait tenir dans un seul mot l’audition, l’intelligibilité, l’entente et l’accord. Une partie de nos déceptions vient peut-être de ce que nous demandons au dialogue de parcourir tout ce chemin à chaque rencontre, puis que nous jugeons insuffisant tout ce qui s’arrête avant son terme.

Il existe pourtant une entente qui ne produit aucun consentement. Elle advient lorsque chacun comprend assez exactement ce que l’autre défend, ce qu’il refuse, ce qu’il redoute et ce qu’il ne peut céder sans perdre la place depuis laquelle il parle. Le désaccord n’a pas disparu, mais il a cessé d’être attribué par principe à la mauvaise foi, à l’ignorance ou à un défaut de pédagogie.

Une telle transformation paraît modeste parce qu’elle ne se donne pas à voir dans une signature. Elle modifie pourtant profondément la relation. Comprendre la rationalité d’une position adverse oblige à renoncer au confort qui consistait à la croire absurde. Cela n’interdit ni de la combattre ni de décider contre elle. Mais la décision ne peut plus être présentée comme la seule issue qu’une personne raisonnable aurait pu envisager. Elle redevient ce qu’elle est : un arbitrage pris depuis une place déterminée, au nom de priorités identifiables, avec des effets que d’autres devront parfois supporter.

Le dialogue ne produit alors pas l’unanimité. Il produit de la responsabilité.

Celui qui décide doit pouvoir dire ce qu’il a entendu, ce qu’il retient, ce qu’il modifie et ce qu’il refuse, sans réfugier l’arbitrage derrière la nécessité comme si elle avait elle-même signé le procès-verbal. Celui qui conteste doit pouvoir exposer les conséquences, proposer d’autres voies, nommer les désaccords et reconnaître aussi ce qui, dans la décision, relève de contraintes réelles plutôt que d’une intention hostile.

Cette réciprocité ne place pas artificiellement les interlocuteurs à égalité. Le pouvoir de décider, les informations disponibles et les conséquences encourues demeurent inégalement répartis. Le reconnaître ne condamne pas le dialogue ; cela permet au contraire de ne pas le parer d’une symétrie imaginaire. Chacun n’arrive pas avec les mêmes cartes, mais chacun doit savoir quelles cartes se trouvent réellement sur la table.

Il n’est pas toujours possible de parvenir à cette qualité d’échange. La confiance ne se décrète pas au commencement d’une séance. Elle se fabrique dans le temps, par la mémoire des paroles suivies d’effets, des engagements tenus et des désaccords qui n’ont pas entraîné de représailles. Elle suppose également une énergie dont les participants ne disposent pas toujours.

Car le travail prélève aussi un impôt sur l’écoute.

Il faut une certaine disponibilité intérieure pour accueillir une parole qui dérange, poser une question dont la réponse pourrait déplaire et soutenir un désaccord sans le convertir immédiatement en attaque. Cette disponibilité s’amenuise lorsque les équipes sont épuisées, que les réorganisations se succèdent, que les délais se resserrent ou que les interlocuteurs ont déjà consacré une part considérable de leurs forces à simplement tenir leur place. Une parole pauvre n’est pas nécessairement le signe d’une pensée pauvre. Elle peut être la parole restante, celle qui subsiste après tout ce que le travail a déjà pris.

La prudence commande donc de ne pas jauger trop vite les comportements observés autour de la table. Le silence peut être une stratégie, mais aussi une fatigue. La colère peut chercher à impressionner ; elle peut également surgir après une longue impossibilité à se faire comprendre. La rigidité peut relever d’une posture ou devenir le dernier appui disponible lorsque tout paraît mouvant. Même l’indifférence apparente protège parfois de la déception répétée.

Cela ne signifie pas que toute conduite doive être excusée. La violence, l’humiliation, la disqualification et le mépris abîment les personnes comme les institutions, quelles que soient leurs causes. Comprendre un comportement ne revient pas à l’absoudre. Cela permet seulement de regarder plus loin que son auteur immédiat et de rechercher ce que l’organisation a préparé, toléré ou rendu presque inévitable avant de lui en attribuer toute la responsabilité.

Le dialogue social devient sérieux à cet endroit précis : lorsqu’il ne demande plus seulement qui a parlé trop fort, qui n’a pas voulu comprendre ou qui refuse d’avancer, mais ce qui, dans le système, oblige désormais chacun à protéger sa place avant de pouvoir examiner celle de l’autre.

Écouter ne signifie donc ni céder ni réparer tout ce qui est nommé. Personne ne peut raisonnablement exiger qu’une parole suffise à emporter une décision. En revanche, elle devrait rencontrer autre chose qu’une surface courtoise. Elle devrait laisser une trace identifiable : une modification, une réponse argumentée, un délai, une expérimentation, parfois même un refus clairement assumé. Le contraire de l’écoute n’est pas toujours le silence. Il peut prendre la forme d’une abondance de réponses qui ne rencontrent jamais la question posée.

Peut-être faut-il alors juger le dialogue social moins à la douceur de son déroulement qu’à sa capacité de produire un après. Qu’est-ce qui a bougé ? Quelle décision a été amendée ? Quel désaccord est devenu assez précis pour ne plus empoisonner indistinctement toute la relation ? Qui répondra de l’arbitrage ? Et comment ceux qui ne l’approuvent pas pourront-ils continuer à travailler sans être sommés de feindre l’adhésion ?

Ces questions sont moins séduisantes que la promesse d’une entente générale. Elles évitent au moins de confondre la paix avec l’absence de bruit et le consentement avec l’épuisement de la contestation.

Le dialogue social n’a pas à promettre que chacun sortira convaincu. Il devrait rendre impossible le retour à l’identique, ne serait-ce qu’en obligeant chaque partie à répondre de ce qu’elle a entendu.

Entendre, écouter, dialoguer, s’entendre : quatre mots alignés, un même air de famille, mais aucune synonymie.

Vous m’avez entendue. Reste à savoir si vous m’avez écoutée.